【技能】产品经理的三大转化能力
作者：高宗涛
有一段时间，身边许多工程师和编辑都想转岗产品经理，完全不顾“以编写完美代码为乐”的“工程师精神”和“化腐朽为神奇”的“编辑的梦想”。其实都是利益和梦想惹的祸，如今的互联网已是“产品驱动”时代，一个好互联网产品经理的身价已超过了工程师，而编辑如转岗也可实现成功逆袭；另外，产品经理调配资源和全流程管理的历练也有很大吸引力，在互联网界都说好的CEO一般都应是产品经理出身，最好还有一个“程序猿”的前身。
但不是所有人都能做好产品经理的。我个人理解产品经理的能力主要体现在“多种话语体系的理解、转换、转译和沟通上”。举个简单的例子：“数据”这个如今异常火爆的词，在不同专业人士那里的定义是完全不同的，工程师大多情况下把程序处理的所有信息都称为数据，产品经理有时把用户产生和生产的信息称为数据，在有些编辑眼里只有数字才是数据。面对“数据”以及大量类似“数据”这些词理解偏差巨大的不同话语体系，可以想象开一次产品讨论会有多困难，更别说执行了！所以产品经理需具备在用户、市场、工程师，媒体还包括记者、编辑等各利益相关主体不同话语体系之间来回理解、转换、转译和沟通，有时候最主要是领导的话语体系与其他各工种话语体系的理解、转换、转译和沟通。具体需要以下三个转化能力来支撑：
一、把“用户要求”转化为“产品需求”的能力。
马云曾说过，哪里有抱怨哪里就有需求（大体意思），乔布斯也曾说过，用户基本不清楚怎么表达自己的需求（大体意思），所以用户的抱怨和要求不是用户的真实需求。举个忘了在哪看到的例子：在马车时代，人们总是抱怨马不够强壮，车不够精良，于是有人就去驯养更强壮的马，有人去生产更精良的马车。然而福特却分析，人们的需求不是更强壮的“马”，更精良的“马车”，人们的需求其实是“快”，于是就生产了跑得更快的“汽车”！
把用户的抱怨和要求转化为产品需求，这需要对生活和人性有深刻体悟和理解，顶尖互联网公司已高价引入社会学、人类学、心理学等领域专家，深入用户、理解用户、发现需求。有的深入到用户的生活和工作中去，与用户一起生活、工作以发现需求，传统的方法有用户访谈、问卷调查等，比较先进的技术有眼球追踪仪等等。用户需求是所有事情的第一步，所以也是重中之重，如果调查数据有误差，理解有偏差都有可能造成产品的失败。
在这个转化过程中，经常需防止的问题是“为了一个用户或者1%用户的要求而损害99%用户的需求”（马化腾曾专门讲过此问题）。有时候产品经理就调查了几个人或样本很少且代表性很差的用户，就得出需求结论。特别对于国有企业，因为文化的原因，往往是领导的需求左右着产品，记得前年网上流传中移动飞信的前产品经理一篇回忆文章，文章称飞信的一些功能都是一会这个领导要添加的，一会另一个领导要求修改的，可飞信确实不是做给他们的，用户定位不同，需求完全不同，所以他就愤而辞职了！当然，把“要求”转化为“需求”确实需要很深的心理学、行为学、群体行为学等诸多方面的功底。
有了以上的功底再加上生活历练和独立思考，就会出现另外一种现象，就是为自己的需求做产品，就做让自己喜欢、好用的产品。乔布斯就是这个观点，他老人家认为用户根本不清楚自己的需求，所以只要做自己喜欢的就行，于是就有了iphone。据吴军在其《浪潮之巅》里的描述，思科的创始人也是为了解决他和女朋友之间的通讯才写出了路由的协议；据传世纪佳缘的创始人海燕同学也是因为相亲受挫才奋而创建世纪佳缘网站，先解决了自己的婚姻问题。这样的成功例子还有很多。
二、把“产品需求”转化为“产品原型”的能力。
通过上面的方法会得出一堆用户需求，到底那个需求是最核心的，与用户是强相关的，也就是所谓的“用户痛点”，这些痛点和核心需求之间的逻辑以及使用场景等等许多细节都要搞清楚。用户痛点找到之后，就要确定“解决方案”，就是产品定义。在确定解决方案之前，必须要做“竞品分析”：一是看市场上有没有类似的解决方案，二是如果有的话，他们的优劣点是什么，发展的怎么样，用户的反馈怎么样。如果经过分析发现市场已有产品把用户痛点解决的很好，用户也很认可，那此产品也就到此为止，要不取消，要不重新分析用户痛点。如果通过竞品分析，发现目前市场还没有类似产品，或者你认为你的解决方案要优于目前市场上的产品，可以更好地为用户带来价值，那就开始着手确定最小化功能集、数据的可获得性，以便快速开发、快速上线、快速验证、快速迭代。
三、把“产品原型”转化为“技术方案”的能力。
基本上进入产品定义阶段后，通常是要进入与技术团队沟通的阶段（我本人比较赞同程序猿也要全程参与，从需求调研开始，这样程序猿从一开始就比较直接了解用户需求，沟通起来就方便多了），所以要求产品经理要具备与程序猿沟通的能力，熟悉工程师的话语体系。如果产品经理本身就是程序猿出身，沟通就不会有太大问题，更不会动不动被程序猿以“不可能”、“实现不了”给顶回来。如果没有技术背景，就需要恶补了！不同的技术解决方案对用户体验、产品功能实现、规模数据处理能力、功能拓展、代码重构、程序体重、迭代效率等等都会有很大的影响，这些在产品定义阶段就要讨论清楚，并确定下来。这样在工程师接到PRD文档后很快就可以进入开发，并提高开发效率。
当然，对于这一条能力，有些产品经理不认同，认为这是开发团队的事。如果这些产品经理不清楚，产品经理就很难控制开发过程和时效，也很难保障产品的质量，对整个产品就会失控。
当然，以上只是强调了产品经理的三大转化能力，其他能力也很重要，如基本工具的熟练程度、沟通能力等等。产品经理的主要工作包括用户调查、需求分析、产品定义、原型设计、技术评审、资源调度、进度管理、种子用户、AB测试、用户反馈、优化建议、迭代周期等，这是一个科学的闭环流程，几乎每个环节都有相应的规则和工具。
除了以上三大转化能力，产品经理还要熟悉敏捷开发等产品的技术开发模式和工具。
移动互联网时代已是产品迭代速度的比拼。为什么要比拼迭代速度，任何一个天才的创意开始只能以假设存在，用实际的用户数据来验证假设，快速修正假设，技术上对应的就是敏捷开发，且这个过程逐渐在缩短，有的已经在以周来推进迭代。这是一个科学的不断实验、试错过程。如果你一个月迭代一次，一年你可以有12次的试错机会，如果1周迭代一次，那1年就会有52次的试错机会，试错机会越多，成功的可能性才会相应提高。这与国内尤其是体制内“由全能领导决策”，待各方面都非常完美时再推出产品的思维模式差别很大。产品思维就是用户思维，产品是做给用户的，不是做给领导的，这是产品经理敢于也被赋予与领导“拍桌子”的职业操守。
文章及图片来源：http://weibo.com/u/1757083947 =======================================================================================================================================================
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