【对比】硬件PM是生意人，互联网PM是设计师
我做过手机PM，也做过互联网PM，感觉这个问题就是为我量身定做的。
所有的区别都可以用一句话概括——硬件PM是生意人，互联网PM是设计师。
在互联网还没那么如日中天的“上古时代”，产品经理这个岗位就已经存在很久了。
在我做手机（07年前）的时候，还是功能手机、以及WM/塞班/UIQ等前智能系统的时代，软件系统还不是主要竞争力。整个产品以外观、功能为主打，一款产品从策划到发布的过程一般是这样的：
做方案：
- 研究市场需求
- 出MDR，定义市场需求（定目标人群、定卖点、定关键特性、定价）
- 和ID（工业设计）团队一起出方案，出效果图
- 拿方案在内部评审可行性，直到比较有把握
- ID开始设计和打样，做Mockup
- 做市场调查，找用户提提意见
- 拿方案去对客户宣讲，看看客户的反馈（一般是合作过的老客户，比如运营商、渠道商；新客户都是拿成品去拓展的）
- 根据市场调研反馈修改设计
研发和生产阶段：
- ID团队出正式的方案（中间需要反复修改设计、去喷漆厂调色、做高保真Mockup）
- MD（结构设计）出结构方案
- 硬件出硬件方案
- MD和硬件一起选购元器件，定BOM
- 软件研发软件方案
- 开模，需多次修模
- 量产
一、Why
1.1 KPI不同：用户考核VS 收入考核
互联网产品一般不向用户收费，很多产品在上线多年后都不能变现，用收入考核产品经理根本不现实。所以产品经理一般是与运营一起背用户增长、流量等。
而硬件产品没有互联网那么多眼花缭乱的商业模式。
无论市场眼光准不准、方案完成度高不高、产品有没有竞争力、情怀能不能打动人，最终都体现在一件事上——能不能把东西卖掉并赚到钱！
所以硬件PM的KPI非常简单粗暴，就是收入和利润是否达标。
1.2 关注点不同：用户体验 VS 商业价值
不同的KPI导向，导致两种PM的关注点也有很大区别。
互联网PM更关注完整的用户体验，对用户心理的揣摩更细腻，比如用切换卡导航还是抽屉导航，用图标按钮还是文字链等等。
而硬件PM虽然也关注用户体验，但更需要衡量每一点改善的投入产出比，如果不能带来销量的提升就尽可能砍掉。比如我从来没见过哪个传统电视机厂家把遥控器做的好用一些，因为这对销售帮助极小。
总的来说，互联网PM更像设计师，眼中的产品是一件作品；而硬件PM更像生意人，眼中的产品是一桩生意。
闲话一句：腾讯的PM业界一流，但创业有影响的比阿里少的多。也许是因为腾讯的PM更专注于设计，而不像阿里人天天看的都是生意吧？（猜的，别打脸）
二、What
2.1 角色不同：领班VS参谋
互联网团队通常采用扁平化一般不专设项目经理，就把PM抓来同时兼任。由于这种”项目经理“并无分配资源的”实权，又必须推动项目实施，所以”产品汪“天天跪舔”攻城狮“就一点都不奇怪了。
而硬件团队中职能团队要广的多，老板难以掌控所有的工作，所以必须专设两类助手——产品经理（找业务方向）和项目经理（推动项目执行）。
尽管PM也没有管人的实权，但因为身背业绩，所以在业务的发言权要大很多——比如例会上，一般是老板坐镇，所有团队负责人参与，然后产品经理和项目经理轮流汇报工作。在这个过程中，任何问题都可能被提出来，由对应职能部门负责人解释。一旦被被挑战，压力非常大。
通过这种狐假虎威的问责机制，加上PM不直接出详细设计PRD（设计方案由ID出），因此PM和职能团队整天扯皮的情况要少很多。
三、How
3.1 项目追求不同：快速上线 VS 高完成度
互联网常常拉一拨人几个月就上线顺便公测，效果不错就加大投入，效果不佳就赶紧换方向或砍掉。上线后就算有严重BUG，也不算事儿，有问题下一版升级就好了。
而发布硬件产品，则需要从市场到设计、研发、生产、销售、售后全部团队的重度参与，一旦量产就不能容许有严重BUG。所以在立项起各阶段的检查就需要极为严格，在方案达标后必须及时关闭迭代，保证产品的高完成度。
总的来说，互联网产品试错成本很低，可以小步快跑，随时掉头；而硬件产品试错成本很高，必须谨慎计划，严肃执行。
3.2 成本意识不同：不太关注成本VS非常关注成本
互联网产品，一般初期投入成本很低（只有一些人力投入），用户增长的边际成本也极低。所以互联网PM基本不太需要考虑成本，更关心如何吸引用户。
而由于每件硬件产品最终都是一笔交易，所以控制成本就极为重要。因此从元器件采购到确定BOM都需要PM深度参与，当然专业意见还是技术部门出，订货过程由项目经理跟。
所以对配置斤斤计较，是硬件PM的职业病。
四、Why 市场能力
互联网已经快把PM改造成一个技术岗位了，在互联网人眼中的传统行业中（包括硬件电子），PM的正统归属都是市场部（从一开始宝洁首创PM，这个岗位便一直是市场向职能）。PM不是做产品的人，但PM是做规划的人，再清楚一点：是规划产品线生命线的人。通俗的说：PM需要保证的是——我厂出品的产品能被市场接受，并且尽可能的在该领域占有更多份额。所以，更多时间是花在市场方面，包括消费潮流、行业趋势、新技术方案、新物料、同业竞争、供应链、销售报表等等。这个底子扎实了，其他才好谈。
比如方案选型。要做什么样的新产品？市场上有10种新方案，选择哪种？怎么评估这个选择？
再比如竞品分析。出现了一个新产品/方案，能不能立刻估算出成本以及利润空间？能不能相对准确的预知市场反应和生命周期，从而迅速做出是否跟进的决策？如果跟进的话，能不能找到合适的方案？是否存在更优选择？
以上这些要靠经验积累，并非一蹴而就，但这个基本功必须尽快打扎实。道理太简单了：
你对市场越熟络，就能更轻松的玩转它。
五、What 产品管理
包括：产品线规划、生命周期管理、版本管理、产品定价、渠道策略等等。写太长了，各举些简单例子吧。
产品线规划是指：需不需要开辟新的产品系列？什么系列？该包含那些产品？系列覆盖够不够？（请参考洗发水PM牙膏PM们占领的超市柜台）
生命周期管理也是产品线规划的一部分，是指对现存产品的行销策略。例如上市、退市，以及因版本迭代带来的暂停、重启。
版本管理包括：硬件、软件（驱动）、BOM，当然还有对应的SOP、测试架等版本的管理及维护。
产品定价包括：每个产品的市场公开报价、各个渠道价、贴牌价、返点政策、调价补贴等等一大堆价格。总之，要维护好价格体系（不要轻易浮动，保护好经销商利益，别把价格做烂）。关注两件事：1、打击窜货；2、价格保护。
渠道策略花样挺多，除以上相关价格策略外，还有产品在各区域的分布调整，比如说某产品分出两个款型，A只供应北方/或一二线城市，而用B供应南方/或三四线。。。这个应该见过吧？当然这是最通俗粗浅的，这里面的水不浅，可以问问销售们。
六、How 成本控制
成本包括经济成本和时间成本，两者也有相关性。
经济成本主要体现在：整个BOM物料是要花钱采购的对吧？好了，那么接下来的问题就知道市场能力有多重要了。
就拿主IC来说——买多少呢？（买的越少越贵越多越便宜哦 : )）
是买一个批量还是买三个批量或者十个？（如果上市反应冷淡达不到销售预期，卖不出去就砸手里了哦 :D）
是单笔订单还是forecast订单？（既有付款压力的问题，还有物料计划的问题——要结合生产进度保证供料哦，否则到时候货卖完了补不上哦:P）
嗯，这只是采购成本，还有生产成本……
PM得懂一些技术皮毛：PCB layout、外壳ID模具MD、各种五金塑胶纸品的加工工艺，了解产品设计中影响批量生产的各种禁忌（实验室科研和量产是存在差别的，这里需要的是PM对技术成果的产品转化能力），这样才能从开发设计的源头上提高流水线效率，提升生产良品率，控制成品返修率。
呵呵，有点头大么？好吧，还没完呢，还有库存成本……
上面提到采购，那就存在库存。单个产品的时候库存没什么问题，当产品品类越来越多，就会发现仓库爆炸了——各种PCB、外壳、配件、线材、说明书、包装、光碟甚至纸箱封箱胶带（IC电容电阻就不用说了）……这些小可爱占掉的不只是仓库面积，都是真金白银换来却没有能流通到市场上的钱，日积月累便是个庞大的库存资产（珠三角不少老板，生意红红火火三五载，一算账，挣的钱都在仓库里堆着——这不是笑话）。
库存资产在所难免，一方面要尽量减少错误决策（销不出），另一方面要尽快盘活。盘活的手段除了事后的折旧、转手之外，还有事前的防控——产品设计中的物料复用。
好了经济成本说完了，下面是时间成本（是不是被打败了，呵呵）
这个说起来就简单多了（但控制得好实则不容易）：PM要知道各环节的时间周期以保证所有环节进度的有序开展。除研发外，特别是生产进度。
贴片每天能做多少？外壳每天能脱模多少个？喷塑丝印需不需要外协？需要的话加上运输得多久？什么时候插件什么时候测试什么时候组装什么时候包装…
总之，协调好备料、采购周期和生产周期之间的关系。这样一方面可以提高生产效率（绝对不能让流水线停下来等配料！）才能保证可以做出准确的计划，能按计划如期出货，市场缺货能及时补上。
以上描述了成本的两个重要方面。
文章来源：职导哥 顶部图片来源：http://johnpeltier.com经济成本决定了产品利润收益，时间成本决定了企业营运效率。总之，控制成本，可以说是PM的日常基础工作（嗯还包括costdown）。