曹增辉:新浪微博二次崛起的5大运营心得

讲师:曹增辉(新浪微博副总裁)

 

关于新浪微博,我先给大家看三个简单的数据。

  • NO.1:每天的活跃用户是1.54亿(DAU);
  • NO.2:每个月的活跃是3.4亿(MAU);
  • NO.3:2016年总营收6.5亿美金,年同比增长70%多。

我相信,这个数据会让很多人吃惊。我们常常听到有人惊奇地问:“微博还没有完蛋?为什么还有人在用?是什么人在用?”

这很正常。经历了2013年的重大危机之后,微博经历了一次彻底的重生。今天的微博,已经不再是当年的那个微博,用户结构有了本质的变化。

  • 用户年轻化。16到25岁的用户(初中生、高中生、大学生、大学毕业两三年的年轻人)占了微博用户的70%,是最核心的人群。2013年前的老用户基本完全被稀释掉了。
  • 用户地域下沉。原来微博用户以一二线城市用户为主,而今天三线、四线,甚至五线城市的用户占到月活用户的50%以上。

我们用了4年左右的时间,打造了一个生机勃勃的新微博。应该说,是运营战略的调整起到了关键的作用。

我今天想和大家分享的,就是新浪微博二次崛起中的5个运营心得。

 

1、红利期是魔鬼:坚守定位

本节要点:

  • 每个互联网产品都希望拥有爆发式增长的红利期。
  • 红利期就是一个魔鬼。
  • 红利期之后的瓶颈期才是对公司真正的考验。
  • 度过瓶颈期,首先要想清定位

从2009年推出到2013年,微博经历了爆发式增长的阶段,数据曲线几乎是竖直上去的。所以很多人都说:“我们支持你,你要干掉企鹅,我们认为你可以”。

事实上,在2013年以前,微博因此走了很多弯路。

在微博出来之前,所有的互联网产品都是基于PC端产生的。大家熟悉的腾讯也是——微信没有出来之前,QQ也是基于PC端的。当时那些互联网产品的产品设计、思维方式、主消费形态,都是围绕PC端来做的。

我们几乎可以认为微博是手机端的第一款应用。

在这样的背景下,所有微博的用户把所有手机端的需求都放到了这个产品上。比如与朋友的交流与互动。那个时候微博的私信也很强,所以,用户公开的交流以及私人的沟通需求,微博都可以满足。

确实,早期有大量的用户,把现在微信的需求放到了微博上。我们当时内部也有了一些不切实际的想法。我们推出过一个产品,叫密友,其实就是和微信类似的产品。

但,每个产品都有自己的定位。

微信推出后,用户把大量的社交、通讯、互动的诉求,非常快递地转移了过去。微博开始进入发展的平缓期。这个时候,很多用户都说,微博要完蛋了。

我相信每一个互联网产品都会碰到这个阶段:当你有一个爆发式增长的机会时,外界都认为这个产品很厉害,什么都能干。

但,每个产品都会遇到瓶颈。

现在大家都在提“红利期”。我觉得红利期就是一个恶魔。

所有人都认为,红利期过了,就什么都干不了了。但真正的问题是,平台的快速成长期过后,你要做什么。

你需要做的是好好去思考你的产品到底是什么。坚持和定位非常重要——如果你徘徊来、徘徊去,时间窗口就过去了。

微博在这阶段看清了自己的产品定位:社交媒体。我们只做社交媒体,不做社交通讯。

正是因为我们想清楚了这一点,才有了微博从2015年开始的彻底反转。这不是大家想象的“突然有一天就又火了”,而是我们做了大量的工作。

我们回过头来做一个总结和思考。

微博作为一个内容消费社区,它的消费形态是,少部分人贡献内容或服务,大部分人消费内容/服务和产生互动。

对于这种形态来说,对内容生产者的运营,其实是最核心的部分。

我将内容生产者分了三层:顶部、中部、尾部。

 

2、快速垄断顶部:冷启动的关键

本节要点:

  • 顶部用户可以带来初始的启动流量。
  • 产品冷启动的关键,就是快速规模化覆盖顶部。
  • 但顶部用户同时不稳定,不是留客的核心。

一个平台的竞争力是如何建立的?其实就是你如何构建顶部用户的核心空间。

新浪微博的顶部人群是明星、名人。其特征就是启动流量非常大。

没有任何一个互联网产品的用户是天上掉下来的,都要拓展用户。微博刚刚启动时,做的最核心的工作就是拉客,也就是占领市场。这在新浪早期的时候起到了核心作用。

我们花了半年的时间对顶部用户进行了垄断性的快速规模化覆盖。对社交性产品的冷启动来说,这是非常关键的。其他竞品的推出都将面临巨大的壁垒:用户的迁移成本很高。

但请一定相信一点,用户留下来使用你的产品往往不是因为顶部。我们经常会被顶部迷惑,认为把顶部做完了,用户留存、活跃度也就ok了。

这些都是不稳固的流量。

在2013年以前,包括我们自己,认为微博是什么?就是一个可以看名人、看明星,可以参与社会热点讨论的公共平台。至今,这两点仍然是微博最强的两个属性标签。我们也从来不认为这两个标签有问题。

但是,从2013年开始,我们在最沉寂的这个阶段,究竟遭受了什么?

第一,微信出来了。很多人“傻傻分不清”什么是微信,什么是微博。包括明星在内的大量用户在发布信息的时候面临抉择:我的东西应该放在微信上,还是微博上?由于微信的用户粘度和社交性更强,大量用户在向微信转移。

第二,作为一个讨论社会热点的公共平台,微博上大量大V被封号。

微博遭遇了“内容真空”——大量的内容在抽离,新的内容又无法补给。可供用户消费的内容丰富度和多元度都不够的时候,用户觉得,这个产品不好玩儿了。

 

3、用户运营下沉至中部:突破瓶颈期的核心竞争力

本节要点:

  • 头部用户影响乏力时,需下沉至中部。
  • 中部才是突破瓶颈的核心竞争力。
  • 网红自带流量和变现属性。

以前我们做用户调研,用户会说我关注哪个明星,还关注了谁。其实,后面这一句话,才是产品竞争力。

明星,是一个流量入口。但是真正把用户稳固下来的,一定不是明星。

一个产品有没有机会度过高速发展期后的瓶颈阶段,发力成为一个高粘度的产品,其核心在中间层。用户在消费你产品的时候,往往不止一个点。比如,除了明星,他还会关注几个动漫界的COSER(角色扮演),几个游戏主播等。

为什么微博可以从2015年开始,做到彻底反转?

2013年遭遇瓶颈后,微博开始进行用户的下沉运营,开启了微博垂直化的开端。这一步决策“拯救”了微博。

在那以前,微博阅读量排名靠前的领域只有明星、媒体、社会时政。其他领域不能说是零,但也接近。中小V为微博贡献了大量的内容,却没有形成品牌。

因此,我们做的很大一个工作就是调整我们的运营方向和产品结构,扶持中小V的成长,让微博不再是大V独大的平台。

以此为契机,网红现象产生了。

目前为止,微博共有55个垂直领域,如动漫、摄影、搞笑、美食、萌宠、游戏、时尚、美妆、舞蹈等。在网红方面,微博只成功开发了服装和美妆两个领域。

很多人对网红没有概念,认为还是过去芙蓉姐姐这类搏出位者。但现在的网红概念,已经和过去完全不同。

网红具备两个特征:

  1. 自带精准的人群流量。为什么网红可以和阿里的电商平台有这么强的互补和对接?原因很简单,流量是值钱的,是需要花钱去获取的。
  2. 可在线上实现大规模变现,且可持续。新浪排在TOP10的网红,尤其是时装类,年交易量都在10亿以上。在双十一期间,阿里服装销量的TOP10,微博网红店占了7席。

事实上,因为中国的网红很火,我们以为自己已经走在了世界的前面。前阵子我们去美国一看,才发现其实自己又晚了很多年。在美国,网红已经与明星齐平:大量的高端奢侈品、时装品牌在选择代言人的时候,会选择一个明星和一个网红。

网红是一个生态,且刚刚开始。

我坚信这55个垂直领域中还有大量的领域可以开发出网红生态。比如我们今年做育儿领域,好多育儿的大V做完了以后,通过卖一些育儿产品,也能获得持续收入。

这里面仍然有巨大的挖掘和成长机会。

而基于用户下沉的运营,新浪的阅读结构以及用户构成也发生了改变。

目前,微博阅读数过百亿的领域超过20个,用户关注的领域更加广泛了。

微博成为了一款“兴趣社交”的产品,基于用户兴趣去建立社交、消费以及互动的习惯。这种形态会持续产生非常强的爆发力,且与通讯关系为主的微信是完全不同的两个品类。

比如,我们现在垂直领域阅读量第一的领域是动漫,这让很多人想不明白。其实原因很简单,用户的消费结构和内容供给结构高度关联,现在微博完全是一个年轻人的平台。

 

4、微博垂直化:调整产品运用规则

本节要点:

  • 产品方向进行调整时,从产品定位到运营规则都需相应改变。
  • 底层规则决定生死,必须重塑。
  • 移动互联网时代,运营结构需要开放。

新浪微博8年的成长时间,诠释了一个完整的成长周期:新产品如何启动——如何突破瓶颈——如何进入平台运营。

什么是平台?平台具备三个特征:

  1. 用户生产内容:你的服务或者内容是由用户产生的,而不是自己产生的。没有用户进到你生态里面的时候,你永远是封闭的。
  2. 规模化的分类运营:如果这个平台里面只有一个单品,那么它的延展性就很低,难以成为平台。
  3. 企业/机构化的运营:有机构愿意进入这个平台进行生态化的运营,代表着这个平台能获利、能产生新的商业机会。

用户下沉,是一个平台树立竞争力、建立壁垒的关键。比如,以购买头部电影版权为顶部的视频网站,吸引用户只靠那几个影视剧,它是不是平台,有没有竞争力,都是有待商榷的。

而当你确定进行用户下沉的决策后,在调整过程中,定位人群发生变化的时候,你的产品方向和运营规则也必须要变化。

如果不变,这就只是一句口号,无法落地。

进行用户下沉运营后,我们做了这样几件事。

4.1 把握用户内容生产质量——重塑底层规则

当年我们最早做垂直化的时候,面临的最大问题就是粉丝。那个时候在一些电商平台上,已经可以购买粉丝,最后便宜到了几分钱一个粉丝。

这样的粉丝还有什么意义?

所以,我们从大V向中小V转化过程中,运营方向就是要重塑粉丝的价值。如果粉丝不值钱,辛苦去经营内容就没有意义了。

我们当时提出了“垃圾粉丝清理计划”。比如你原来有100万粉丝,其中98万是假的,那么经过我们清理,就剩2万了。

这件事表面上只是清理历史上的垃圾粉,而实质在底层逻辑上,却是对公司产品定位以及生态扶持的巨大支撑。

它是一个启动环节。

当时我们面临大量的质疑。我们每天接的最多的电话就是:“你凭什么降我的粉?”“你再清粉我就不玩了。”“你们这个平台没有人玩,你就完蛋了。”

但优化生态,这是在转型期必须做的。它也许看起来很细小,但它就是引擎的核心,决定生死。

如果我们扶持中小V的方式是给他们灌粉,那么底层的一切都是虚的。你前面做的所有工作会从10分变成1分。

 

4.2 规模化、企业化的分类运营——开放的运营结构

门户网站有很多频道,所以也有大量的分类运营工作。但这样的门户运营,需要自己发展700人到上千人的团队规模。不然这活没法干。

这其实是针对PC时代的“区块式访问”产品形态设计的。在PC端,按照板块阅读效率是最高的。

但现在是移动互联网时代。大部分互联网产品的运营模式都在采用“信息流”的推送方式,比如今日头条。

因此,我们在做移动互联网产品的时候,原来的产品结构和运营结构都应该发生变化。如果我做一个内容产品,还在弄一堆编辑,划一堆部门,这个活也没法干了。

微博在2014年开始规模化地做垂直化的时候,也进入过误区:每个垂直领域有它的专业性和不同的生态,我们却用自己的运营团队做。今天干动漫,明天干旅游,后天干美食。我发现,真干不过来。

后来我们找到了一套模式。

第一,我们自己先运营两、三个垂直领域,去找到运营方法——用一个大V去驱动一个结构。

简单来说,就是在所有的垂直领域都做大V。

事实上,不仅微博如此:所有的流量节点都是跟随大V的。

比如,如果你的广告营销没有跟随大V,一定没有效果。为什么OPPO做代言很成功,他们真的是把代言人当作一个大V去运营的。

很多广告商签代言人只是“革命性”地付一笔钱拍个广告就完事了。

不是这样的。每个大V都有自己的流量。你需要什么样的流量,你的用户结构和这个流量是否匹配,这都需要考量。OPPO为什么做得比较成功,他们请代言人拍的不是广告片,而是各种场景的MV或者微电影。

这是一种养成计划。要把大V的粉丝,变成你的粉丝。我们一开始做的时候,垂直领域的大V只有两三万人。但是你无法想象,5倍、10倍的头部用户成长会给这个平台带来什么样的爆发力和生命周期。

第二,垂直开放团队。

做了四五年,微博现在的运营团队只有10个人。而这10个人,外围却驱动了400到500人的合作方团队。

我们在每一个垂直领域挑选了一个对行业有深刻理解、有资源的团队,与其合作。我们会把我们所掌握的运营方法,加持到每一个垂直开放的团队中去。由他们在该领域制定规则、统一方向和目标,提供工具(比如微博认证)。

这种操作模式受启发于现在大火的MCN(Multi-Channel Network),也就是内容制造商模式。

MCN其实最早就是YouTube里面的一种机构化的角色。像微博账号一样,YouTube有几千万个频道。因此,催生了一些公司去服务这些频道。前几年,一些TOP的MCN公司,每一家都在服务几万个频道。

2015年,微博做视频的时候,执行了MCN计划,沿着垂直领域进一步开放。我们立了一条规矩——微博不再自己联系大V。所有的拓展、运营全部交给合作机构。

所以,在开放体系里面,微博现在越来越多的头部用户,是由大量的机构运营的。仅垂直领域视频在目前就有1000多家合作公司,在一起建设这个平台。

第三,守住基础,发挥合作团队优势。

如果你是在做一个垂直开放的管理结构,一定要明确,你做的工作可能很基础。微博这个10多个人的运营团队,总有人跟我抱怨:“天天为别人做基础工作,没有成就感,这玩意儿有意思吗?”

也因为没有成就感,我们的团队流动也如流水。这个团队的稳定性和流失率和助理这个职位是一样的——老子要冲下去自己干活,我做完也会成功。

但在一个平台中,反而是制定规则和基础体系是最核心的。

你要耐得住寂寞,就是不能自己干,即使你知道自己上去绝对比你的合作伙伴做得好。

你要把你的运营方法教给他们,让他们学会。并在他学会的前提下,去发挥其资源、专业影响力的优势。

在一个平台运营里面,担当这种基础规则建设的人很重要。最关键的,就是管住自己的手,不要自己做,该让别人做的时候一定要大胆地放出去。

你不放的话,你就是瓶颈。

 

5、建立垂直的商业生态

本节要点:

  • 平台必须要赚钱。
  • 在生态合作中,确保合作伙伴的利益。
  • 执行中,打通一切落地部门。

所有的运营,最后的结果都是商业化。你说你是平台不赚钱,那都是骗人的。微博在做每一个垂直领域的时候,都要考虑这个行业的生态。而行业生态里面最关键的就是商业模式。

微博涵盖50多个行业,每个行业都有自己的生态,很难用一个商业模式去概括。但是,平台的核心角色是不变的。

所以,建立垂直商业生态,需要想清楚3个问题:

  • 你的角色是什么?
  • 你靠什么赚钱?
  • 和谁合作?

我们以电视互动行业来举例。

  • 你的角色是什么?
    微博在这个行业链条中的定位是什么?就是一个传播互动平台。这意味着,在这个行业中,微博就只做这个事。所以,在电视领域,微博是最大且唯一的传播平台。微信就不行了,因为它是私密的,发挥不了作用。
    另外,这个生态里还有谁?
    1)播出平台:电视台、视频网站
    2)内容生产者:电视台、节目制作方
    这个三角构成了一个商业生态。所以,我们做任何一个行业运营或者思考一个商业模式的时候,都要首先思考这个三角。
  • 你靠什么赚钱?
    在电视行业里,最重要的肯定是电视台,你不和人家合作就什么都干不了。
    但你需要考虑你能给这个行业带来什么。如果你带来不了新东西,人家凭什么和你合作呢?
    那么,在电视领域,微博能帮电视台做什么?
    1)收视率:我们天条是不做长视频。因为我一做这个三角就废掉了,微博就会和电视台竞争。所以对电视台来说,我们就是要解决电视台的诉求,帮助其提高收视率。
    2)IP价值:通过传播互动,提高了节目的影响力。赞助商需要数据量化,微博上节目的讨论量,不仅影响到节目端,也会影响到客户市场。
    微博获得的是什么?
    1)流量互动:大量的评论互动,可以为微博提供活跃度。
    2)商业生态:赞助商投完电视上的广告,还要扩大投放,但又不能把赞助投放在电视台的竞争对手,也就是视频网站上。因此,他们会把这笔钱给微博,让微博把营销做大。
  • 和谁合作
    你选择了电视台,再往下一层,就是要考虑和谁合作。
    所有的商业模式最终都会落到一个公司,甚至一个公司的某个部门,某个人。一个行业真正能开拓出来,不是想清楚什么是商业模式,而是最终要落地到执行上。
    而执行的时候全部都会落实到人、部门、公司,这些能不能打通,其实很关键。

 

结语:运营需要放在“终局”的大池子里去思考

我们在考虑商业生态的时候,其实是和我们的产品机制、运营、商业的思考等关联到一起的。

作为一个运营产品的人,你要放到大池子里面去思考问题。你现在制定策略、运营的时候,要往后看个两三年,看到终局。这带来的结果将会完全不一样。

因为如果你不看的话,有可能前面有一个非常明显的坑,你看似顺其自然地跳了下去,然后你就完了。

文章转载来源: 混沌大学(公众号:dfscx2014)。

 

 


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我在阿里做数据产品运营
 
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