【UXRen译#46】用户体验团队领导力的未来——彻底转型

由宝珠 · 发布日期 2015-03-03 · 已更新 2016-07-05

这个专栏是系列的开篇，它揭示了如何帮助企业从提供平庸的用户体验的普遍情况，进步到创造真正伟大的体验，以使他们的产品和服务在市场中脱颖而出。这个过程需要企业高管和UX团队彻底转型创造用户体验的方法。

本系列文章不是谈渐进式地改进UX团队的工作方式，而是采取一种不同的方法，在团队内推动彻底的转型。历史上没有什么大的变化是从打安全牌的策略中发生的。当然，这个系列中我们分享的所有方法，正在一个又一个的业务环境中被证明有效。

这个系列的第一部分，三个关键点：

UX团队目前面对的问题
由设计驱动的差异化，在商业成功中的作用
在团队内定位成功的用户体验

一、UX团队目前面对的问题

往往，高端的UX团队每年拥有数千万美元的预算，却产出过于复杂、沉闷的设计。开发企业软件的公司尤其如此。为什么经常发生这种情况?

创建伟大的用户体验，不仅仅需要招聘能力强的设计师和设计团队领导，他们通常采用典型的用户体验研究和设计实践方法。以往我们做事情的方式再也不够用了。用户体验的领域处于其发展的一个转折点。我们需要升级游戏规则，因为公司的高管们迟早会意识到，UX团队交付的设计不够优秀、不够有区分度。目前的用户对产品的体验质量有非常高的期待，当我们让他们失望时他们不会羞于抱怨。所以，企业高管不可避免地很快认识到自己的UX团队没有提供所需的结果，让我们想一下接下来会发生什么?

高管们可能认为，不值得为他们公司内部的UX团队付出溢价，他们可以用不那么训练有素和不善于设计思考的人，来替代当前团队成员。许多高管已经倾向于，比接触UX团队更多地接触客户体验部门，也许将来他们会觉得UX团队是多余的。这种现象正在发生。
高管可能决定解散公司内部UX团队，转而与著名的用户体验咨询公司合作。
高管可能决定解散他们当前的UX团队，寄希望于雇佣一个新的UX领导者。这位领导能够组建一支UX团队，创造出令产品特点显著、区分度高的用户体验，从而帮助公司转型。
有自知之明的高管们可能意识到，他们已经创建了一种企业文化，这种企业文化在创造卓越的用户体验过程中，制造了不可逾越的障碍。高管愿意为改造这种文化负责。不幸的是，这并不是最有可能出现的情景。但是勇敢的UX领导人会有能力提升高管对这些文化障碍的认知，并说服高管与他们一起改变整个机构。

二、由设计驱动的差异化在商业成功中的作用

伟大的用户体验设计不仅使公司产品与竞品有所区隔，且能提升品牌知名度。作为UX团队的领导人，我们必须使公司的高管了解用户体验的价值。如果不能说服你的公司高管认同，用户体验设计不仅会帮助在市场上区分产品，还能促进商业的成功的话，你应该另谋高就。因为在这种公司中是无法获得成功的。我们不应该愿意为那些意识不到用户体验能区分产品这一事实的企业工作。作为一个UX团队的领导者，你应该做些什么来在你的机构中产生影响呢？

2.1 在组织层面运用设计思维

从本质上讲,设计是一个解决问题的过程。有时,我们解决的问题纯粹是用户体验设计问题。通常情况下，我们需要在不同的场景下将产品的直观性、易学性、易用性、高效、或趣味性优化到不同程度。例如，我们可能需要通过建立用户与我们产品之间的情感联系，来使他们全情投入，或者确保有经验的用户可以尽可能有效地完成任务。我们解决设计问题的差异取决于许多因素，包括我们正在设计：

它是产品还是服务，归属在哪种领域；
它是面向消费者还是企业的产品；
它是桌面端、移动端、跨装置还是跨渠道的用户体验；
产品的目标用户在一个特定的国家或者区域；
该项目是支持初创团队或者大型企业；
机构和利益相关者在设计和用户体验方面的熟悉程度，是否需要我们把工作做到极致。

作为用户体验的专业人士，我们解决设计问题一般都会考虑来龙去脉。不存在放之四海而皆准的研究或设计。我们必须首先辨别需要解决的问题，然后选择正确的方法来解决它。随着事业的发展，我们的设计挑战往往变得更加复杂，我们的责任范围也在增加。

作为用户体验团队的领导人，无论我们需要解决什么问题，我们都可以运用设计思维来解决它。通常，资深的UX团队领导人并不只是服务于一种产品、服务或者软件系统，而是设计并运作UX团队，甚至更多。当我们设计组织架构或工作流程时，我们提供的解决方案可以改变团队。比如说，当构架一个UX团队，解决方案是规划团队结构，以及组建一个很容易动员和工作的团队，他们很好地融入整个公司的结构中，而且拥有出色的业绩，使首席执行官和其他高管很高兴与整个团队一起工作。无论我们要解决什么问题，必须先运用设计思维，努力了解我们的用户或利益相关人，提供一个产生价值的解决方案。

建立一个能真正改变组织，并使得自己的产品有别于其他竞争者的UX团队，这需要有一系列先决元素——能确保成功的必备的元素。（后面我们将讨论这些元素）

如果你的公司没有提供这些元素——并且，如果在尝试过推动必要的组织变革后，你依然无法获得这些元素——你应该离开，找一家能够提供很多这些元素的公司。是的，从目前的团队中离开，是明智的选择。如果你是一个在某个特定位置无法成功的UX团队领导者，放弃吧。否则的话，无论背后的机构原因是什么，你都必须为团队的工作质量和影响力的匮乏负责。

另外，如果你重视质量，但在一个阻止你产出高质量产品的工作环境中，你会永远感觉沮丧，被禁锢在每个人都不快乐的恶性循环中。反之，去找到一个能做好设计的环境，创建让每个人都快乐的良性循环。把那些无趣的问题和平凡的工作，留给平庸的领导者和设计团队吧。

所有我们做过的工作，都将成为我们作为UX专业人士的一部分积累。有什么产出是比卓越的用户体验更值得花费我们的时间和精力的吗？我们不应该安于做任何不是创造真正引人入胜的用户体验的现状。

2.2 实现用户体验的价值承诺

作为用UX团队的领导人,组建一支能够帮助公司在产品的用户体验层面脱颖而出的UX团队，是职责所在。我们呼吁所有UX从业者认同这个宣言：

我们的目标是交付改变游戏规则的设计。我们必须提供真正差异化的用户体验,为客户和公司提供最大的价值。非如此不可。

用户体验的价值无需争辩。在过去二十年里，设计管理研究所（DMI）和领导者们进行的研究，使我们知道一个事实：强调以设计为先导的企业，财务方面的表现超过他们竞争对手的228%。好的设计能增加利润率。培养伟大的设计是很重要的——不仅对作为一位UX团队的领导者的你而言，也对那些你手下干活的人，对使用你们团队产出的设计产品的用户，对雇佣你的公司，甚至对整个用户体验行业而言都很重要。正如我们前面所说，用户体验正处于一个转折点。然而，我们可以把这个定律说的天花乱坠，如果我们不落实到持续的前进，最终只能是以失败告终。现在比以往任何时刻更需要，我们必须实现用户体验的承诺。如果不这样做，也许我们就会被边缘化。作为UX团队的领导人，我们必须创建能与最好的设计公司匹敌的，企业内部的用户体验团队，甚至比设计公司创造更好的体验。我们这个行业的成功取决于此。当我们创建鼓舞人心的设计,来帮助区分我们的产品，我们对公司的价值显而易见。差异化创造竞争优势，增加利润，提升品牌价值，使得股票增值。平庸的设计沦为一种商品。如果我们不能实现用户体验的价值承诺，高管可能有合理的理由质疑，是否该为我们的能力支付高额费用。

2.3 创造企业竞争优势

高管在雇佣UX团队的时候想得到什么？每个公司都想创造颠覆性创新，能在财务方面提升自身，超越竞争对手。竞争差异化驱动更高的利润率，延长公司的竞争优势期(CAP)。也就是说，这段时期内，公司的产品提供足够的差异化，足够在市场上保持竞争优势，同时维持更高的利润率。一个公司的股票价格的基础不仅是当前的收益和利润，也包括其被预期的未来收益，这部分取决于感知到的CAP。

众所周知，由设计驱动的公司产生更大的竞争优势。作为UX领导人，我们面临的挑战是提供差异化的竞争力，甚至颠覆性创新。如果我们不能推动团队，制造能够差异化公司的产品和服务的用户体验，说明我们失败了。再次强调，如果在某个组织里我们做不了什么来获得成功，那应该去找到一个我们确信能创造差异化的公司。

2.4 怀抱目标—你和团队

作为UX团队领导人，我们的目标不应该是生产平庸的、接受度低的设计。所以我们不应该在企业文化和赚钱方式都和团队的优秀产出对立的公司工作。作为用户体验从业者，我们都想自己的产出将对我们的用户和客户产生影响，在市场上取得成功，并帮助我们公司茁壮成长。

感到自豪的产出的人们。正如丹尼尔•平克在《驱动力：真正激励我们的事情的惊人真相》中所提示的,目标激励着人类——知道我们正在致力于高于自身且对人类至关重要的东西。往往我们也寻求精通（于某件事情），这使得我们尽可能把工作做到最好。我们都想要这样一个老板，他的远见和规划能让我们获得伟大的成果，他给予我们工作的自主权，保证我们尽最大可能做好工作。

也就是说，作为UX团队领导人，如果我们希望世界上最优秀的人在我们的团队当中，我们需要成为有正确的领导素质的伟大领导，给我们的团队目标，提供自主权，促进团队成员对工作的精通。我们必须提供一个强有力的视野和明确的目标，建立组织结构和流程，令我们的团队提供差异化的用户体验。UX团队领导人既需要有从公司高管自上而下的支持，也需要基层员工自下而上的支持来完成杰出的工作。完成杰出的产出需要一个团队。如果你想成就杰出的事业，你必须相信总会有通往成功的道路，即使路是曲折的。

当然，我们必须努力工作，推动用户体验这块石头往山上前行，实现存在的意义和价值。只要我们能成功的做到这一点，都会觉得我们的努力没有白费，尽管我们可能还有许多不尽如人意的地方。如果你拥有成功所需的关键因素，从自下而上开始也是可以的。当你考虑一份新工作时，应该先评估它们。

三、在机构内定位成功的用户体验

作为UX团队领导人，你必须摆正自己和团队的位置，或者向上一级报告，他是负责在机构中定位成功的用户体验的UX领导人。

正如Jeneanne Rae在她文章《何为设计的真正价值》中提到的，有一些关键因素，确保由设计驱动的公司赢过竞争者。让我们一起来看看其中最重要的几点。

CEO和UX团队领导者之间的伙伴关系

在那些设计驱动差异化竞争优势的公司里，存在一个普遍的现象：UX团队领导者与公司的CEO有很强的合作关系。这点非常说得通，原因如下：

首先，拥有一个承认用户体验价值并支持它，更重要的是拥护你成为UX团队领导者的CEO，这一点带给你把事情做成的权力。无论你是个多么好的合作者，你的领导能力有多强，或者有多高的情商，如果你在机构中没有足够的权力，都是很难产生改变的。苹果是一个由设计驱动的组织的典范，我们听到很多关于史蒂夫•乔布斯和乔纳森•埃维之间发生的故事，但也有许多其他的例子，能够看出公司的CEO和UX 团队领导者之间的关系，IBM是其中之一。吉尼罗睿兰，IBM的CEO，以及吉尔伯特，IBM副总裁和UX的主管，有很密切的合作关系。罗睿兰批准并支持跨团队的用户体验设计。当IBM建立了一个新的设计实验室, 罗睿兰说：“我相信……在此的设计工作将改变世界，这是一个超越IBM的对创新传统的再继承”。在IBM，产品团队的任何成员都非常重视用户体验。当然，用户体验从业者也必须是伟大的合作者，并以交付最大产出价值为最高优先级的目标。但是没有高管支持的基础和足以形成影响力的权力，试图推动用户体验这块石头向山顶攀升就不值得努力。

必须由CEO这么高级别的主管来承认用户体验设计的价值吗？一个独立业务部门的主管明确的支持你和你的UX团队，如同罗睿兰一般的热情，你向他汇报工作，这样不足够吗？可能这样就够了。这个问题的答案取决于，在一个特定公司内，什么样的组织结构最合理。

大部分的公司，成立初期都有一个需要CEO支持的、集中管理的UX团队。接下来，随着业务的增长，公司将分裂成多个业务单元，每个单元都有自己的主管和UX团队。再后来，UX团队可能会再次合并。2007年至2014年间，雅虎这样做过两次，其他的公司的UX团队也经历过这样的变化。

从理论上说，在一个分散式的UX团队架构中，各个用户体验团队始终应该能够设计差异化的用户体验。但是，除了极少数情况下，这种情况并没有发生。现实中，很少有UX团队始终如一的交付卓越的、差异化的体验。那些极少数能够做到的，通常是直接被副总裁、用户体验高级副总裁、或首席体验官（CXO）管辖，并且这些主管与CEO有强有力的伙伴关系。

这是否意味着我们不应该为拥有分散式UX团队的公司工作？不，但这的确意味着，公司每个部门都需要自己的用户体验副总裁。至关重要的是，UX团队领导人在公司中与其他部门的领导，比如说产品管理部和工程开发部是同样的等级。回溯到2007年，柏比尼针对这个主题写了一篇名为《共享UX团队的管理权”的文章。尽管她写的东西仍然适用，但从那之后，软件开发已经显著演变。所以，我们将在本系列后面，再重新回顾这一主题。

用户体验需要在公司最高层次获得曝光感和支持，另一个原因是：你希望高管对于你在他们的团队感到由衷的兴奋。他们将在整个公司分享这种情绪，建立起全公司的热情和支持。你应该加入一个这样的公司，因为你的加入产生了明显的人气和由衷的兴奋，并且高管们在公司内广泛分享。当你掌管业务的时候，需要这种热情的程度和广泛的支持。作为获得高管支持的新任领导者，你将会拥有一个短暂的蜜月期。这期间，你可以设立期望、驱动流程变革、建立联盟、以及令团队对用户体验兴奋起来。如果你只是一个普通的新人，上述这些都无法实现。至少，你需要要么成为UX的主管，要么能向UX主管汇报工作，这样才能有效的在一个组织里领导用户体验团队。最后，你需要经常接触、影响公司的最高领导。他必须意识到用户体验设计能提供的价值。如果没有这种级别的曝光度和支持，你必须尽一切可能来创建它。如果你无法做到这一点，要么建议公司再雇佣一个更高级别的人，你向他汇报工作，而他能在高管队伍里获得高曝光度，要么你换一家公司。你们部门的领导人必须认识到，伟大的设计可以帮助他们的公司来区分其产品的竞争对手，这跟技术创新和产品路线图一样重要。作为公司内新任的UX团队领导人，你需要确保能获得老板的注意力，你老板的想法和你一致，他对于和你能一起完成的远景感到兴奋。当然，你老板也需要相信你可以执行、交付结果，但你更需要老板为你的成功进行情感上的投入。当一个高管雇用你，对你高度赞赏，他将为你的成功做情感上的投入，如果需要可能还会为你辩护。高管的可信度取决于其他人看到他们做出好的决策。自从雇佣你开始，你的成功就将是老板的最佳利益。这也是你在找工作的时候，需要关注的互动关系。

如果你没有感到高管和其他员工对你工作的兴奋，或者怀疑公司是否打算利用卓越的用户体验设计来实现差异化，你需要和雇佣你的领导建立足够的关系，帮助你深入研究公司内部运作，以及高管们的规划。那时你才能判断是否能相信高管对你说的话，或者他只是聊聊就过去了。通常情况下，打算雇佣UX团队领导人的公司高管告诉应聘者，用户体验是其业务策略的重要组成部分——毕竟那是应聘者想要听到的，所以他们经常讨论用户体验的重要性。实际情况是，很多人只是嘴上提提。也许这并不算是欺骗，而是对于将用户体验植入企业文化意味着什么，以及需要在企业内部做出多大的改变缺乏理解，同样忽视了产出杰出的用户体验需要多大的付出。他们可能没有意识到需要投入的时间和资源。

有太多公司认为，如果他们雇佣一个伟大的设计师，他们就能得到杰出的用户体验设计。或者，他们认为，如果雇佣一个专业的UX团队领导人和两三个设计师，他们将改变他们产品的用户体验，虽然他们有500个开发人员和50个产品经理。不是那么简单的事。公司要想转型为一个以设计为先导的机构，需要在了解目标和如何推动这一变化的UX团队领导人的帮助下，发展进化。这样的领导人知道如何建立一个组织结构，使得用户体验团队获得成功。而且他们能激发一种氛围，吸引最好的用户体验人才，让研究人员和设计师做他们最擅长的工作,在组织内培养战略设计思维。

我们都对反反复复讨论如何令用户体验更重要感到厌烦，所以我们应该始终如一的交付真正杰出的用户体验。我们需要起带头作用！UX领导人需要学习领导艺术，实现用户体验转型、扩大用户体验影响范围。站出来，把握机遇，帮助驱动转型。

接下来是什么?

做一个杰出的领导者，特别是杰出的UX团队领导者意味着什么？我们下一个专栏将聚焦在，UX团队领导必须具备的领导艺术、特定的素质和能力，才能吸引业内最优秀的人才，跻身董事会，并被认可为一名可以驱动组织从平庸到卓越转变的高级领导者。我们也将描绘那些使得领导UX团队不同于领导工程团队的独特的品质。

本系列中，我们将讨论UX团队领导人需要做的事情，能持续地产出将平庸的用户体验转化成远胜于竞争者的用户体验。在随后的章节中，我们将讨论如下话题，来阐明用户体验领导者的未来道路的彻底转型。

借鉴第三方设计公司，以及产品公司里最成功的用户体验团队的结构，定义一个最佳的用户体验组织结构；
与跨学科的产品团队合作；
设计一个有效的用户体验流程，更多关注产出，少在敏捷性或者精艺用户体验的关注，
证明用户体验必须拥有哪些关键因素，才能实现彻底转型；
从高管的角度，检验衡量用户体验成功与否的那些变量；
生产能用、好用的产品满足用户的合理需求，同时聆听他们的心声，驱使他们对产品进行情感化投入；
确保用户体验在公司内的重要性和高等级曝光度；
推动创新；
在企业文化中灌输设计思维，并以此衡量你的UX团队；
利用外部设计机构来刺激新鲜思维，让团队接触新方法，提升质量，提升团队水平。

译者：绿宝；审校：秀秀；发布日期：October 6, 2014

原文作者：Jim Nieters and Pabini Gabriel-Petit

原文链接：http://www.uxmatters.com/mt/archives/2014/10/the-future-of-ux-leadership-radical-transformation.php

顶部图片来源：http://despreneur.com/wp-content/uploads/2014/02/ux.jpg