一个关于平台的故事
得益于移动大潮，同时有远见的领导带队，我们一个小公司，机缘巧合的建立了国内最大的社交媒体平台。如果没有XX也许就是最大的社交平台。但是时间没有”如果”这个选项，现在的决策和行动将塑造和改变未来，是否成功虽然未知，但是过去经验也许会避免掉入坑中。
A 一个平台的兴起
1999年，第一次机会来临。中国移动刚从电信拆分出来，是一家朝气蓬勃的新公司；员工素质高，有想法憧憬，待遇好有上市公司激励；移动通信大发展的潮流恰逢其时，移动几乎有全部用户；
移动几乎是武装到牙齿，同时期还有中国联通拿着小木棒来打架，基本是一个回合就打趴下了，所以联通主要是去向国家哭诉。但是这样的布局令移动有危机感，经过积极的分析和调研，认为日本的DOCOMO模式是未来的机会，能在基础移动通信的语言业务上形成新业务布局并长期持续的压制竞争对手，建立长期霸权。
1，首先的问题是谁来做，经过多方调研和汇报协同，最终先由一个抽调的小型项目组，有高层通道，被授权快速开始业务。
2，做什么，经过多方调研和汇报，认为应该将信息服务与移动的通讯网络结合，为移动用户提供资讯等多种服务，并逐渐形成游戏，新闻，社交交友 等个人用户服务以及 企业服务。
事后看这个决策方向是很正确的，是将移动自身的优势网络资源与互联网门户的优势资讯服务对接。
3，怎么做，经过多方调研和汇报，时间最重要，而移动不具备大部分优秀资讯内容服务能力，而且需要媒体合作伙伴来一起发声扩大影响力，所以既定了与内容合作伙伴合作模式，先走起来。同时怕媒体不干，设计了一个分成模式，最开始是短信分成，每条短信分5厘。就这样和新浪，搜狐，网易等当时几乎所有的互联网大公司都合作起来，一开始大约有十个左右。
事后看这就是早期的开放平台模式，移动开放用户的收费能力和信息平台，门户提供内容和服务。用户获取服务，门户获取收入，移动获取内容服务服务&收入 三赢。初期只选取少数精英合作伙伴保障了服务内容质量和外部资源加入，对平台成功启动起到了良好的作用。
4，怎么启动，利用了奥运的热点机会，各家联合行动，通过奥运快讯一炮打响。
奥运一炮打响后，各家分了一点小钱，但作为门户还是做新闻的思路互相PK起来，大家更在意的是谁发消息最快，移动搭了台，大家开始互相竞争起谁最快最全的信息源，有一次比赛还没打完，搜狐就发金牌快讯，令大家很恼火。开始大家都不觉得这会是赚钱的业务，我们只有3个人在做，一个铁定按时回家做饭的产品汪，一个很精英所以经常不在公司的BD MAN，一个刚毕业住宿舍所以很喜欢加班把大家的事都干了的外地单身技术男。有一天，产品汪正在和BD MAN吐槽国际形势，技术男跑来说因为加了一台几千块的服务器老板要问产出，他搞了个程序跑了一下后台数据发现每月好像有几十万收入，累计上百万了。BDMAN马上去找移动要钱，果然给了。从此大家都开始很重视这块业务，无论技术男是否吃饭睡觉感冒流涕啥的，BDMAN和相关人士会随时把他拖起来请他解决一下问题。后来很快业务收入过了百万，快速增长的趋势超过了所有人的预期，大家开始了收入和资源的竞争。
对互联网公司来说，技术能力很重要，否则钱掉眼前也捡不到。事后的业务发展也证明了这点。同时，对平台来讲，你要给合作伙伴分享利益，没有收益大家很快就散了，有收益大家越来越凝聚在你周围。
移动也借机抽调精英组织了第一次合作大会，当时思路很先进，请大家一起起草管理规则和规范。总计10多家合作伙伴，一起和移动起草了 移动梦网 管理规范，把业务定义，管理规范，各方职责，流程等都给予了一一界定。现在事后看，移动非常重视规则和规范，这是指落在纸面上的规则，这是一流企业的管理能力，通过抽调内部产品，技术，运营，设备部门的同事，形成统一意见，同时联合外部合作伙伴，建立联盟。趁热打铁，一方面把突破业务规范下来，一方面为后进入者制定行为规则和规范。这为后来的业务高速发展奠定了基础。先入者得到了优厚的回报，业务规模，收入等都迅速发展。一天BDMAN被领导召集到办公室说要分配短信代码，你先挑一个吧；BDMAN要了8888，回来后有意见说太土要换一个，最终没换，事后证明移动互联网是屌丝的天下，越土越豪。插曲，当时也没有要更多代码，觉得够了，几年后一个代码价值1000万起。
业务再好，天时地利人和，也需要规则管理，快速的制定一套规则，更重要的是有一套规则形成和管理机制，可以与时具进的调整。任何新业务，一定要慎选先入者，他的价值要符合平台的预期，弥补平台的短板，同时要让他们受益才能启动后续的后来者进入机制，否则模式没验证体系没建立，会逐渐堕落到自娱自乐。
做起一个平台，是很不容易的，上面说的貌似轻松，其实是很多人付出了很多心血，更重要的是符合趋势，机会来了风来了大家才可以一起痛快的飞一把。
维护一个平台高速持续兴旺，也不容易，业务起来了会有各种个样的问题出来，规模增长啦等等但用户投诉增加啦等等，但这些都是幸福的烦恼了，在幸福的感觉下，平台的管理者会倾向于让子弹先飞一会再看的后知后觉型管理，话说福兮祸所依…..
B 平台衰败
事物发展越来越强盛，其内部削弱的力量也在成长。
随着业务发展，赚钱效应，媒体报道，大量聪明的公司涌入，各地移动纷纷发挥主观能动性，大力支持各种好的和有关系的企业。有一天我们听说南方几个公司收入每月过千万，靠几个挖宝的短信游戏，而且还有一种移动群发短信的推广方式。原来我们这些高大上的互联网门户比不过本地土鳖公司，于是或快或慢，大家都去干游戏，找移动要群发了。很快出现了更高效的模式，直接给用户扣费。移动网络效率很高，从一个地市的短信中心群发短信，一周可以把全中国用户覆盖3遍。随后的移动梦网就是在发展与管控的两种力量博弈下逐渐偏离航线。
一方面有了移动梦网用户与收入的双增长KPI，一方面恶意扣费，群发投诉越来越频繁。期间解决方案层出不穷，有引入版权保护提升内容品质的，有安排群众举报监督的，有严厉处罚惩戒的，有科学评分评级挖掘优秀合作伙伴淘汰落后的。。。很多年以后，大家才明白，原来收入增长和投诉增长是正相关的关联指标。这个业务发展，是以牺牲用户体验为基础发展的。
要保护提升用户体验，首先平台要有监控和快速处理的能力，首先要能保护用户体验。当用户被骗一次后再处理，无论多块多好，已经对用户造成了极大的体验损害。开始业务跑的太快了，技术服务能力跟不上，后来管理条块越上越多，管控越严格，业务活力越来越低，大家都抢特殊资源。后来无论梦网上有啥高大上的业务，大家的整体认知都很谨慎，蒙骗占据了认知。所以一个平台的整体认知水平是由其最短板决定的。用户不敢用，移动不愿推，sp自身没什么流量，只能争抢特殊资源。随着流量和收入越来越难，持续下降，双方都对合作逐渐失去了兴趣，最终式微。
事后来看，如果当初移动开放慢一些，管理规范一些，卓望再早一些干活，执行更严格一些，领导不再唯KPI一些，是不是可以可以不一样，的确是会更美丽长久一些，结合新技术x再蜕变可能有机会建立一个类似DOCOMO的帝国。但是，要从根本上解决问题，需要对业务的各个方面有管理和规范能力，做出来就是一个苹果的封闭系统。而移动梦网平台是开放的，无论如何实现不了。更何况后来苹果和安卓系统这些新生态系统的出现，整个行业被颠覆了，所以我们回头去看，移动获得了收入增长，用户增长，生态体系增长，市值增长，是受益方，他做到了自身利益最大化。所以做平台如果能成功，绝对不会吃亏。但是在利益和用户体验上，当面临选择的时候，移动用实际行动选择了前者，最后他依靠自己的强势基础依然保持着老大的位置，只是失去了构建更大帝国机会，移动梦网的失败并没有影响其核心通讯业务。移动用户的屌丝特征决定了其弱势地位，移动欺负千百遍，一给优惠笑开颜。但是移动梦网和上面搭建的服务塌陷了，一方面是自身的发展中，系统的平衡逐渐被打破，恶势冒头，管控中自相矛盾，始终无法放弃利益，最终失去用户体验，平台幻化为权谋私器。一方面是新的技术和生态系统崛起逐渐颠覆了整个行业，自然法则。
拂去尘土和八卦，总结一下：
- 做平台很难，一旦做起来收益巨大。超出一般人的想象。
- 公司首先要自己很成功，再跟别人分享成功。要有大规模用户，要有成熟高效变现模式，要有自己的强大稳定的核心业务。希望通过开放平台来构建自己的核心业务或者体系的和自残没两样。
- 开放平台体系关键要搞清楚你能提供什么资源，你需要什么资源。谁能有这些资源。
- 搭建开放平台体系的路径，时间最重要，启动要和少数合作者小范围试点，摸清楚验证后要快速打开突破，业务规范规则是基本功力。业务初期规模很重要，业务中后期管理规则很重要。
- 未知因素和挑战很多，提前做安全反垃圾等部署是徒劳的，未来风险无法一一预估，但无论如何，要有一个原则不可打破，比如用户体验是红线、或者收益增长。不同选择会有不同结果。
- 合作伙伴都是来要流量和利益的，只要有漏洞就会钻，这是常识。和少量的精英合作伙伴建立长期合作能充分发挥双方价值。特别当你的体量不是最大块头的时候。如果能有2，3家竞争更合理。
- 对平台的生态系统，制定规则要制定系统级的规则和解决方案，才能解决系统级的问题。否则会导致更多问题。像错误的方向全力奔跑最后会把大家都拖垮。
原文作者：范亮 原文来源：http://card.weibo.com/article/h5/s#cid=1001603822569886237346 顶部图片来源：http://www.digitalservicecloud.com
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