UX的绩效管理!In-House 如何衡量UE/UX 的KPI (上)

作者:NathanChen(阿里巴巴)

 

嗨!歹嘎贺!It’s Nathan, again.

Nathan 上上次的文章,跟大家简单的提到目前中国的互联网公司,对于如何衡量UE/UX Designer 的绩效,已经沉淀出了一些相对比较有规范以及系统化的衡量方式。

令人意外的是,那篇文章后面引发的一些讨论,以及线下,都有人询问更多关于这类的问题。甚至提到了目前网路上,很少关于如何衡量UX Designer绩效这类的文章。所以也兴起了想与大家分享相关内容的想法。

当然。这类文章会相对较少的原因,主要是因为各公司进行KPI 考核的衡量方式,其实与各公司保密薪资的问题相似。毕竟考核这种事呢,多少是与奖金与升迁挂钩的。

所以本篇文章也会剥离公司的敏感数据以及内容(有签保密协议还是别乱来的好)~ But,就是这个But,文章内所提到的标准以及建议,毕竟还是在中国BAT 公司内行之几年的方法,相信多少能带给大家一些不一样的想法。

如果还不知道Nathan目前在哪就职的话,只好自己多爬爬UX四神汤的旧文看看啦!嘻嘻!

Anyway,唠叨了这么多,正式开始严肃话题,切记千万不要在睡前看啊啊!

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这次会被「衡量UE/UX的KPI」标题吸引进来的大家,相信多多少少也曾被这类的问题困扰。大家其实都知道KPI考核是个两面刃,衡量方式建立好的话,业务表现翻几番不是问题,建立不好的话,很容易就成为政治工具。

在新创公司的UX Designer 相对比较不会遇到这类困扰,因为业务目标的快速变化,以及产品开发的敏捷迭代。已经占据团队的大部分时间,也由于业务上的密集合作,让大家的贡献变得十分透明,比较不会有模糊的部分。

但对于在公司上升期或团队建设期的UX Team 或Designer 个人来说,由于会遇到资源争抢、升迁调薪等,甚至部门或专业主义的问题。我想多少会同意下面这句话:

难以量化衡量的绩效,是建立UX 价值的最大问题。

在UX Designer的专业素养!别再为了方法而方法一文中,提到了UX Designer要让设计产出有理有据,根本原因就是因为设计在没有数据研究支撑的情况下,容易流于主观认定。产出内容的灰色地带越多,越容易参杂不同人的主观认知,而这往往是在商业环境中,设计师价值被质疑的原因。

而绩效衡量也是一样的问题,公司资源往往有限,而分饼的人这么多,如果无法有令人信服的绩效表现,为什么该轮到设计团队吃饼呢?甚至再进一步说,为什么在设计团队中是你吃呢?

 

1、建立能客观衡量的绩效,才有相等价值的报酬

举一个典型的场景,让身为设计师的你能具体换位思考:

本财年的电商门店改造项目,让整体转化率提升了20%,全链路转化率提升了13%,分红奖金依参与团队贡献发放 ;
1)MKT:主导SEO 优化以及线下推广活动,提升140% 宽口120% 窄口流量。
2)RD:布署了多项新技术,让响应时下降1倍,个性化命中转化提升1.3 倍。
3)UX:更新2.0 UI 系统,全链路体验走查46 个优化点,满意度提升30%。
如果你是Manager 的话,你会怎么认定各团队的绩效表现,发放这次的分红奖金?

严格来说, UX Team 这样的表现已经是不俗,甚至2.0 UI 的更新,可能还占了整体转化率提升的不少部分,但正是缺少自主的量化标准,往往在评估时成为了弱势方。当然,就算有了,中间还会牵扯到团队酬庸以及话语权的问题,饼没有像公子那样这么容易吃的啦哈哈哈哈哈。

因此正确的建立UX Designer的KPI考核方式,才能让UX Team以及Designer本身,能在组织内获得相等的报酬价值。另一方面也是让团队及个人能正确的认知商业目标,把控投入的资源程度。

所以这次的分享,结合自己实际几次的KPI 考核,以及同事们在其他一级互联网公司的实战经验,整理出了一些内容与大家分享。当然在不同的环境以及领域适不适用,就需要加入大家聪明的判断了:P

本次的内容,对初入UX 领域的Designer 会比较Hardcore,属于进阶型内容。文章预计也将会分为上下两部分:

  1. In-House 如何衡量UE/UX 的KPI(上)
  2. In-House 如何衡量UX Team 的KPI(下)

上篇将会是设计专业问题,讨论更多的会是UX Designer 本身的职涯发展。下篇则将会是设计管理问题,涉及更多部门主义中的团队生存。希望在文章开始前,大家能自己判断这次的内容是否能带来帮助。

但你都已经看到这边,就还是往下继续看完吧。嘻嘻。

本文适合(1)想往中国In-House 团队发展的Designer(2)想在组织内建设UCD 体系的UX Manager(3)想知道如何衡量UX Team 绩效成果的Anybody

 

2、UX Designer 较适用OKR 导向的绩效考核

为了避免误导大家,在一开始先跟大家厘清几个关键字。

本文中所提到的KPI,别于传统上我们认知的人事考核制度,只单纯泛指字面上的意思「个人绩效考核」。OKR (Objectives and Key Results,目标和关键结果)是矽谷尝试的绩效考评方式,最有名的就是Google导入并建立的考评体系,是高目标导向的考核方式。

身为商业公司In-House 团队中的一员,虽然UX Designer 的绩效衡量难以真正完全量化,但对应的工作责任却是清楚的。

利用「组织、聚焦」的方式,帮助团队找到商业目标与用户体验的平衡点、找到正确的「具有商业价值的同理心」。

大部分的UX Designer在组织中,不同于Researcher (当然有些UX Designer也会做Researcher的工作),更多是属于职能角色,工作过程中甚至会横跨多团队角色。因此很难,也不适合以传统单一职责的方式来进行KPI考核。

而以OKR 的方式,则能让UX Designer 在转换产品设计提案、设计方案输出、线上数据追踪等不同角色所做的事情中,有与业务团队较为一致认同的目标。

更白话说,就是让设计师与业务方穿同一件裤子。避免因为KPI 而造成设计师有本位主义,或者成为User-insight In User-insight Out ,飘在天空上的设计师。

2.1 外部目标及内部成长都是考核点

对UX Designer 外部目标而言,重点是扮演好职能角色。因此较适合以OKR 的方式,来建立考核制度。但其实UX Designer 对UX Team 内的职责,则还有个人以及团队的成长。

许多组织都会忽视个人及团队成长的重要性,但要知道互联网的快速变化特性,会造成对应的从业人员,需要与时俱进更新自己的工作能力。甚至在不同的部门话语权争夺中,团队的成长也是决定资源量多寡的影响因素之一,因此千万别忽视对内成长的重要性。

总结来说,一线UX Designer 的绩效衡量,可以大致分成两种类型:

  1. 商业目标的贡献衡量
  2. 个人发展的绩效考核

就我个人来说,由于是一线的设计师,每季度规划的KPI 目标要包含三个大方向:

  1. 设计业务支持50~60
  2. 设计平台化20~25
  3. 个人及团队成长20~25

每个方向中还需要细分出具体的指标项。就设计业务支持来说,依OKR的原则,执行目标必须依照业务方的财年方向,并依可具体、可度量、可检验的原则进行规划。具体的内容会在本文后半部更详细说明。

设计平台化相对一般的考核项较不相同,可以说是业务支持以及设计专业的综合。为了避免二次同工的资源浪费,一线设计师有责任从负责的业务线中,抽取可复用或维护的设计组件,并孵化成所谓的设计师专业产品(像交互规范、视觉样式、工具插件等)。

举例像是Iconfont就是这个考核项的产物之一,类似的平台在公司内其实还有不少。而在In-House团队,这个考核项的比重会占这么大的原因,除了彰显设计本位的专业能力外,某部分还牵涉到设计团队之间的话语权问题。

如果上述的说明还不是很清晰的话,其实中心思想可以用一句话来概括。

同一件事情如果重新再被做一次,能降低多少效率。

而走管理线的UX Manager 制定个人KPI 时,由于跟UX Team 的绩效有比较强的绑定关系。一般来说会更重于团队管理的部分(在某阿某里有分管理线与技术线的Manager),而不是商业目标的达成度,因此具体的内容会在下一次文章中与大家分享。

2. 自主规划下一季度KPI 目标

由于UX Designer 在不同产品,以及业务的不同阶段,有着不同的绩效目标。举例像是工具型或toB 产品更多是为了解决效率问题,对应的UX Designer 就要背负提升效率、或是降低使用成本的责任。平台型或toC 产品,则更多需要背负转化率、或留存率的责任。

因此实务上,更多是让设计师依各自负责业务线,自主规划下一季度的KPI 考核重点。这样的做法初衷更多是考量到弹性,以及业务目标快速变化的因素。

但随之而来的就是各种可能的交相贼。毕竟更多时候一起设定一个容易达成的目标,往往是更多人的选项。

而为了避免这种球员兼裁判,以及保持所谓的“竞争力”。不同于旧观念中的KPI ,某阿某里更采用了所谓“ 361淘汰制” 以及某阿某里系十分有名的“ 价值观” (想知道就Google 关键字吧!都在那里了!)

试想,当有一天你不只要进步,进步的少了你也是被开除的人员时。这是一个多么变态的场景。

目标导向是建立UX Designer 绩效管理的起点。

 

3、商业目标的贡献衡量

前面提到了,设计业务支持是一线UX Designer的重点考核指标,实务上必须占整体绩效规划的50~60%左右。并以OKR的原则,执行目标必须依照业务方的财年方向被具体拆解为指标项。

至于怎么拆解,其实是一种艺术了。对UX Designer 个人来说,将指标项全数的量化是非常不现实的一件事,因为产品从构想到上线的过程中,会历经非常多不可控的因素。

因此实务上在拆解KPI考核指标时,会以『关键量化数据+辅助定性观察』的方式来做具体规划。

什么叫做『关键量化数据』呢?

比如做平台支付系统的设计师,要为具体的「下单-支付完成」链路负责。因为用户已经在前面通过层层的转化来到下单流程,支付链路开始就是他的KPI。再比如做营销设计的设计师,则要为营销广告的点击转化率负责,因为这是一个他经手的关键窄口转化。

当然,除了具体的的个人指标,关键量化数据还须包含共同的团队指标、及业务指标。避免参与人同事不同心。因此项目的参与者也会背负共同的商业指标,但所占比重是可以比关键量化数据低的。

而辅助定性观察则是有存在必要性的考核灰地带了,前面已经说过产品开发过程会有许多不可控的因素,因此需要一些偏主观认定的保底项,避免设计师在无情的商业考核中被牺牲。

诸如像设计师的思考方式、沟通协作能力、影响力、资源保障、创新点,都是较偏向主观认定的KPI。其实也就等同传统上在做人事考核时,会设定的指标项,考察设计师的积极度以及专业度,更偏向“价值观” 的部份。

3.1 建立可量化的衡量机制与数据反馈

这部份其实网路上已经有相当多的资料,所以我也不打算展开说明。不然这篇文章似乎不知道何时才可以写完…(我的妈阿.. 给自己挖了个大坑:|)

可量化的衡量机制,其实目前较为主流的方式,大多还是使用「满意度调查」、「NPS 调查」、「A/B Testing」等,落到具体指标则也有「留存率」、「转化率」 、「跳失率」等。

一样。为了避免跳失,完整的指标项可以Google 『A big list of UX KPIs and Metrics 』,记得千万不要照本宣科的使用。除了内容是老黄历以外,乱设数据指标只会发现最后死的是自己。

偏定性的「启发式评估」、「认知走查」、「眼动观测」等也不是不可使用。

但在涉及团队间绩效评比的关键时刻时,会相对量化数据来的没有说服力。关键点就是偏定性的评估机制,容易因为不同团队间的衡量力度不再同一个维度上,而引来质疑。

拿着“体验” 跟开发比拼“技术” 的维度,这不是摆明着把脸伸到别人的手面前嘛?涉及到跨团队的KPI 考核,其实有更专业的评分Metrics,具体我们会在下次的文章中分享。

另外要注意的细节就是数据埋点的时候,要确保个人的专业量化数据能被具体的纪录。也就是关键量化数据要拆解为团队与个人专业的贡献。不然涉及到团队共事时,常常会不知不觉的就被吃了好几口豆腐。

3.2 将指标拆解为团队贡献及专业贡献

我们利用一个虚构的场景,来试着说明拆解目标的方式

某业务方2017的财年方向,是将某创新产品做到一个亿的GMV。

UXD 针对这个业务目标,依照Goals — Signals — Metrics 的思路,去订定的考核指标,包含几种拆解项:

  1. 设计支持:业务方满意度、设计保障及效率、设计缺失率、设计还原追踪、业务理解度
  2. 设计影响力:研究影响率、提案落地率、专业方法影响实例、设计流程推进
  3. 商业指标:商业关键指标(与产品同背)、使用者满意度、产品留存率、全链路/支链路转化率、NPS

可以看到商业指标其实是几种拆解项中相对较好量化的,而其他的拆解项则依『关键量化数据+辅助定性观察』的原则,允许有模糊的空间。

例如像设计影响力中的“研究影响率” ,则可以这样描述:

  • 支持[项目名] 过程中进行相关设计研究,产出至少1 份设计文档或规范,并将相关研究成果30% 落地至业务项目中,并获得合作方的好评回馈。

而设计支持中的“设计保障及效率”,即为团队贡献的考核项:

  • 保障设计质量的基础上,在重大设计产出节点中发起共同评审,并抽取具有复用性与平台性的组件或规范,并有反哺至其他项目的实例。

上面短短的一句话,其实包含很多内容,例如具体要做的事情,以及衡量的方式,甚至还有价值观“影响力” 的体现。

KPI的拆解其实是需要血淋淋的教训,才会知道怎么正确的订定细节指标。就业务成长的角度来说,业务方在规划方向时,往往会设定较有野心的目标(OKR也是推崇野心目标的设定)。而拆解到支持业务的『个人』维度时,大多会变的遥不可及。即便辛苦地达到了,甚至有可能发生如报酬不公的问题。

更多的时候,会因为团队角力、资源争抢、政治卡位等因素,造成个体即使付出再多的努力都无法影响最终结果。

因此除了有团队集体贡献外,也需要明确UX Designer 的个人专业贡献,以及保留模糊的主观认定空间。这些都是在考核UX Designer 这种跨多职又高目标导向的表现时,十分重要的考量因素。

结果导向是让UX Designer 能有话语权的核心。

 

4、个人发展的绩效考核

前面提到个人以及团队的成长,也是考核脑力工作者的重点之一。对UX Designer 也适用这样的原则。个人发展的绩效考核,其实与商业目标的贡献衡量是一体两面的关系。一个是专业能力对外的体现,一个则是对内。

而说到个人发展之所以也是绩效考核的重点,可以由两个面向来解释:对组织来说是将工作者职业化组织化的方式之一;对个人来说则是透过绩效目标来激发个人成长的动力。

毕竟,依靠商业的数据表现有太多不可控的因素。自己衡量自己规划可达成的目标的才是王道。

基本上大型的商业组织对于不同技术工作者,都会有对应的Job Model,来以此评断职等。UX Designer 在商业体系中自然也要有对应的评等,具体可以由几个指标来说:

  1. 沟通与协作:
    基本上在高竞争环境中,工作态度已无法作为竞争优势。你会发现每个人都在比积极、比效率。当然聪明的工作是一回事,但连态度都不好起步就输了。而UX Designer由于需要跟人打交道,因此沟通协作的能力会是考核的重点。
    “ 对Junior 来说,清晰的传达想法并让人认同就达标,但对Senior 或Lead 来说,是以结果导向来判定是否达标,过程使用的策略、心理战都是手段之一。”
  2. 专业技能:
    包含设计出稿能力、需求挖掘、原形制作、UX方法论等技能,对于大部分的UX专业人士,这些都只是从业的基本。在商业环境中,专业技能更多是指称『设计思考能力』、『方案实现能力』、『业务理解能力』、『商业变现能力』。
    “ 对Junior 来说,支持好项目可能就符合标准,但对Senior 或Lead 来说,能将专业技能用来解决复杂业务线的问题,甚至让专业能力产生一定的影响力。才算符合标准。 ”
  3. 项目管理:
    实际的设计工作中,其实有多种工作型态;短期的设计冲刺、平稳的设计改版、烧脑的创意竞稿。但不管那种, UX Designer的跨多角色特性是不会变的。因此处于中游甚至上游的我们,为了避免影响团队时程,要有预估工作计画以及进度管理的能力。不然就等着每天被信Highlight你是瓶颈,等着飞高高^.<
    “对Junior 来说,要求是在不同的工作型态中能正确且效率的管理项目,但对Senior 或Lead 来说,需要把控整体进度并适时的调整项目流程,甚至要善用与事者的特性,适时解决冲突来完成项目。”
  4. 学习与创新:
    对于脑力工作者特别重要,尤其在UX领域只要稍一缓神,就会发现离市场趋势有了一段距离。尤其在甲方已方关系时,乙方所使用的设计套路必须要持续的更新,因此持续精进方法论,探索、实践、反思、复用等都是保持竞争优势的方式。
    “对Junior 来说,要求是能形成对应领域的知识体系,并具体应用到项目中对产品产生影响。但对Senior 或Lead 来说,目标则是引入业界中新的知识体系、方法论,甚至在新领域出现时开拓知识体系,让公司的原有体系产生变革。”

上述是UX Designer 的个人发展绩效中,比较具有代表性的指标项。其他也有因为UX Designer 的工作特性,产生的如拥抱变化、抗压能力、客户目标导向等评比。具体还是要看在不同的环境中,适合什么样的个人成长目标。

特别值得分享的是,听到某同事说了『正向』也是他们组织考核UX Designer 的方式之一。

原因是工作久的UX Designer 或Interaction Designer,多少都懂得一些调用用户情绪的黑魔法,用中国的说法来说就是打鸡血。而这样的手法很容易达成所谓『客观现实』的商业表现。往往与订定KPI 的初衷相违背,但又不能说未达成。

商业变现、数据增长属于业务绩效中的『客观现实』,客观现实是能被规则或方法衡量的。但产品体验则属于『主观现实』,不好被实质测量又容易与客观现实挂勾。

举例来说,在社交类产品以引起争论或噱头的方式,相对容易挑拨用户的情绪,达成爆点及『客观现实』的数据表现。但假如你的目标课群是妇女、养宠人士,显然这种方式让产品设计进入了一个误区。

因此结合上面所说的内容,复杂问题的解决能力可以是UX Designer 发展的方向、高创新高影响力也可以是、项目效率管理以及目标达成导向也可以是。需要视不同的组织、不同的环境、以及不同的领域来判断人才的属性。

4.1 重要的是强化内在成长动机

心理学及管理学上有个特别的观察叫做木桶效应。

在一个团队里,决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人,而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。

大多数的UX Designer 多是抱着一些理想主义,或者称之为愿景来做体验设计的。但在『职业化』的过程中,往往被组织资源、政治问题、奖金升迁,而被搞的失去刚入行的那份激情。

对UX Designer 来说,这其实是一件很可怕的事情。在日新月异的变化中,一旦丧失激情,学习创新的动力也就开始磨损殆尽,慢慢的也就变成团队中的落后者。

UX Designer 之所以特殊,是因为被定位为解决复杂问题的人。而对于被定义为解决复杂问题的人来说,一旦变成制式化的工作机器。他的工作寿命也就差不多了。

毕竟。

能被制式化方式解决的问题,又怎么能称之为复杂问题呢?

因此对于解决复杂问题的人来说,能与时俱进的去思考

  • 如何对待问题
  • 如何思考问题
  • 如何解决问题

才是彰显UX Designer 本质能力的关键

强化内在动机才是让UX Designer 成长的关键

4.2 不好的KPI 会让Designer 成为知世故而世故的人

在互联网环境中,KPI 不该也不会是一成不变的,有远见的组织或管理者所订定的KPI,其实都是为了让团队中的每个人,齐心去解决共同的问题。

好的组织管理者在进行绩效考核时,也会依不同设计师所负责的业务复杂度。在大团队中进行进行通晒校准,避免因考评者的个人喜好、负责业务的优势,而有所偏差。

在中国目前的用户体验环境中,一直提倡所谓『做产品的Owner』。希望让UX Designer从原本的职能角色,转变为真正的产品设计师。让设计师有使命感去解决更多人的问题,打造拥有更好的用户体验的产品。

而不好的KPI 制度,很容易就会抹煞掉这些使命感、热情以及创意。让UX Designer 持续在做无谓的打水,最后溺死在复杂的商业环境里。

写给最后有耐心看到这边的你:

UX Designer 处理的是『人』,而人性是无法被轻易衡量的。别让KPI 的制定,抹煞UX Designer 的热情,否则只是招了一个具备多重技能的机器。

KPI 的制定初衷是为了让与事者能齐心的解决共同的问题,并且在资源有限的情况下,去做更急迫更重要的事情。如果组织属于快速战斗的阶段,有时候反而会碍手碍脚。千万别为了KPI 而KPI,这样环境下找到的UX Designer 未必是真正对商业目标带来帮助的人。

要的是解决问题而不是达成目标的人。

咳!这次的文章不知不觉地写的有些严肃了。我想应该是题目的问题,而不是作者的问题吧?恩?

往往在与同事,或者其他同领域的朋友,聊到绩效这个话题时,大家都会比较敏感。聊的过程能听出有成就也有挫折,甚至也有对报酬不公的愤怒。也会对有同事平时不常加班,但最后总能拿到好绩效的怨怼。

其实对UX Designer 而言,最终还是该对产品的体验负责。KPI 有时会沦为组织向外扩展的附加产物,设计师要保持带给用户好产品的初心,并在每次的选择中,找到平衡KPI 目标与产品体验的方式。

当然如果你是KPI 导向的设计师,就另当别论了,但还是希望别忘记当初入行的初心啦,哈哈哈

如果你对于这些观点有不同的意见,非常欢迎留言给我们,让我们能以更多不同的视角看待问题。当然如果有兴趣想知道更多的讯息,也欢迎留言告诉我们喔。

转载来源:https://medium.com/uxeastmeetswest/…

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5 条回复

  1. 头像 匿名说道:

    这是一篇值得常常阅读的文章,对设计师而言,可以通过阅读这篇文章常常对比省视自己的能力结构和层次,并反思如何执行以实现这些目标。企业中好的工作流程和清晰的考核制度有助于员工的自我成长与发展。

  2. 头像 匿名说道:

    kpi的存在是增加个人效率,而人的个人效率是有上限的

  3. 头像 cindyR说道:

    社区干净,新人路过,好评

  4. 头像 匿名说道:

    值得点赞

  5. 头像 匿名说道:

    作者大大~关注您很久了。非常感谢您的分享,很有收获。想看本篇的下篇「In-House 如何衡量UX Team 的KPI(下)」,一直没找到,求发链接呀~~

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