【笔记】用户体验的核心:感性商业观

2019年11月30日,UXRen在北京举办了《感性商业背后的体验管理体系》的主题沙龙分享会,本文基于嘉宾 罗浩(bebit资深顾问,中国用户体验联盟副秘书长)的现场主题分享《用户体验的核心:感性商业观》总结而成。

 

活动笔记:

大家好,我叫罗浩,我本人这10年一直是在做体验管理,最近开始做跟行为经济学相关的研究。我觉得我不能算是一个比大家更厉害的专家,只是我对某些信息比较敏感,所以看了很多的信息,也做了很多相关的项目,有幸跟很多世界500强的企业合作。这么多年来陪着他们,一步步从不懂用户体验到好像觉得用户体验挺有用,到现在开始纷纷重视用户体验,我算是经历了国内用户体验完整的10年这么一个沧桑变化。

我前段时间基于这么多年的感悟写了一本书,叫感性商业,上面讲了很多我的心得体会。今天我给大家做的分享,不是一个培训,也不是一个教学,仅仅是把我这10年所经历的项目里,那些世界500强的人、创业企业的人、民营企业的人,他们对于用户体验的需求、一些思考、一些困惑,站在我的角度给大家讲一讲感受,当然主要以打鸡血为主。

我有一个身份,就是中国用户体验联盟的副秘书长, 5年前我参与组建的中国用户体验的国家队,里面有很多体制内的人,也有很多像我们这样外面的专家,所谓的懂一些这方面知识的人,我们跟IXDC跟UXPA是伙伴关系,我们也经常一起搞活动,但是这个联盟它有自己的特点,就是相对IXDC和UXPA来讲传统一些,用俗话说就是土一些,比如举办个峰会,连灯光都没有别人打得好看。但是体制内还是有一些体制内的好处,就是他有很多体制内的资源。我们过去一直在想,除了学术、人脉和资源,我们还能为大家做一些什么事情。

那么目前有一个东西,我觉得大家可以去参考,我们通过两三年的努力,在整个国家层面为我们用户体验行业争取了一份国家级的职业认证的证书,这不是某一个单独的机构发的,这是国家登记备案的,是一个国家的二级证书,就是国家认可你职业能力的。在积分落户、职称评定上有一定的帮助。

我们通过这些努力,撬动体制内的资源,给大家带来小小的利好。以后我们还会做越来越多这样的工作,包括在各地区给大家争取各种各样的身份的认可,包括针对我们这个行业的国家级层面的利好的倾向,这些都是我们在做的事情。

开始今天正式的演讲之前,我得先通过一个故事来介绍自己,咱们讲道理之前先讲段子,其实老罗是一个已经工作了20多年的人,我现在是一个奔5的人,我在九几年就参加工作了,我其实是标准的学技术的,我是211的学校计算机系毕业的,为什么会走上用户体验这么一条路径呢?刚毕业的时候我是想当科学家的,我一心想去当时全中国最好的做技术的公司,当时就有幸进了摩托罗拉。20年前的摩托罗拉,就相当于现在的BAT,大概要几百个人才能筛选出一个来。我在摩托罗拉里面在专门负责技术攻坚的团队里。当时我很简单的认知,就是觉得技术是改变世界的一切,尤其在摩托罗拉,它又是号称全世界技术最好的公司。

当时摩托罗拉入职培训有一个段子,摩托罗拉是全世界唯一一个完整生产链经营方式的公司,全球业务都停摆的时候,还能造出手机的公司。因为在那个时候,摩托罗拉硬件是自己的,软件是自己的、主板是自己的、外壳是自己的、组装厂是自己的、芯片是自己的、屏幕是自己的,啥都是自己的。各种各样的连接件,都是自己投资买下的工厂。所以全世界的整个生产关系全部断裂之后,摩托拉还能生产出手机。所以我觉得这个应该是一个永远不会倒闭的公司。

当时我们很多同事就觉得这是一个可以退休的公司,因为福利又好,工作又稳定。所以我觉得那个时候所有好的业务,就应该像摩托拉这样有极其强大的科技的支撑,这就是竞争力。

结果我进去之后待了不到三年到了2003年,就出来了一个做木材起家的公司。诺基亚最早是做木头的,后来木头生意做不动了,然后他们就开始发明,怎么能够不用线也能够让人连通起来,大家开始很踊跃的去做手机。

那个时候诺基亚刚来的时候,不到两年时间就把摩托罗拉给干趴下了,这对我的人生观带来了第一次巨大的冲击。因为诺基亚那个时候所推崇的是千面一板。一个板子,可以套无数个外壳,就是一个新产品了。那个年代所有的摩托诺基亚的手机,一代、二代、三代、四代里边,其实它的软件和硬件和版型几乎是一模一样的。最多调一个喇叭的位置,调个麦克风的位置就是一个新产品。而摩托拉所有的产品,只要是一个新一代的产品,连软件、硬件甚至芯片都要重新设计一轮。

在我们看来,我们觉得诺基亚这个企业是完全不可能成功的,这不就是一个空壳公司、皮包公司,但是事实就是狠狠地打了我的脸,很快你会发现不到两年的时间,诺基亚就成为了全中国市场占有率70~80%的这么一个品牌,这是很可怕的比例,在当年一年在全球能卖1000多亿美金,这就对我幼小的心灵带来了第一次的冲击,发现技术并不能解决核心竞争力。那时候以为是工业设计,外观、颜值决定一切。所以那个时候我们有很多同事就去了诺基亚,觉得这个公司才是真正的可以退休的公司。

结果到了05年之后,一个做水果的公司又横空出世了,然后这个公司又给我们带来了新的一次冲击,其实就是它最后影响到我走上了这么一条用户体验的不归路。

苹果公司在我们看来是很奇葩的,它没有任何通讯产品的积累。像诺基亚好歹还做过基站,他事先做了基站再来做手机的,你会觉得他至少算是咱们圈内的人。但是苹果公司做iPhone之前,唯一接近iPhone的可能就是iPod,稍微算是移动终端,但是这里面没有任何的通信相关的东西。但是最后他通过iPhone重新定义了整个通讯的行业,包括现在我们学到的所有的东西,都跟苹果有关系。那个时候真的让我整个人生都凌乱了。所以那个时候促使我开始坐下来去思考到底一个产品的竞争力是什么?从一个标准的理工男最后变成一个研究设计,最后在研究体验管理,这就是一个完整的历程。

这三个案例其实也代表了我们现在企业三种不同的形态。我们中国的企业,一类可能是以解决有和无为目标的,一类可能是以解决快速营销为目标的,还有一类可能是通过用户体验打造内功为目标的。这就是今天想给大家讲的今天到底为什么我们觉得用户体验可以改变商业生态。

那么今天我跟我的伙伴钟老师,其实我们俩都不是设计出身,但是我们都义无反顾的进入到这个行业,因为我们看到了这个行业的巨大的价值。我在过去的十年经历了很多行业对于用户体验的认知转变。10年前,大家都不知道什么是用户体验,但是到今天我会发现全世界有百分之50的世界500强的企业,都把用户体验或者叫客户体验,或者叫做以客户为中心,这几个词写到了他们公司的愿景、使命、价值观中,而不仅仅是一个项目,这给我留下了非常深刻的印象。我现在接触到所有的企业包括国内的企业也是这样的,把客户体验从以前单纯的小项目写到了公司远景战略里面,包括很多超级大公司的总经理对外演讲的时候,都必须讲客户体验。

今年有两起特别有名的跟用户体验相关的案子,一个是去年年底今年年初SAP——德国很牛的ERP公司,花80亿美金收购了一个叫Qualtrics的公司,这是一个体验数字化管理公司。另外一个是7月份的时候有个叫麦德利亚的公司,也是专门做用户体验管理的公司,今年在纳斯达克上市了,现在市值60多亿美金。证明用户体验越来越被人重视,而且它的价值已经被人认可了。咱们做用户体验行业的人是不是特别开心?

但是大家回头想想,你在公司层面,包括你在行业,在整个的所有的职业里面,大家会有一种感觉,别人怎么看待你?我跟很多人去聊的时候,其实我有一个总结,就是在国内或者在目前我们所接触的行业,我们是处于一个严重被边缘化的角色。

我用一句话来总结:“别人眼里用户体验就是一堆术士”。我是一个感知力还可以的人,所以我经常听别人聊用户体验行业都很尊重这些从业者。但是这个重要是来自于什么?他们把你当作一个术士。什么是术士?就是出现问题了,需要你炸药包把它给炸了,然后你就冲上来把它炸了,就这么一种感觉。

 

1. 用户体验到底忙些啥

今天我想给大家分享一个心得,就是我觉得用户体验的价值到底是什么?站在我的角度来看,我们到底要做什么?希望今天分享结束之后,鸡血多一些,我跟钟老师的分工就是我讲的会稍微偏务虚一些,然后钟老师会务实一些,所以我先戴一些大帽子。

其实我的工作很简单,就是帮企业用户体验的管理思想去做一些创新,做一些业务和产品的创新。我做案子的时候先开始自我介绍,然后提案,然后实施,到最后验收。但是最难的环节是给人家去介绍,到底我们在干啥?

我曾经去一个国内特别大的公司,也是一年营业额几千亿的公司,七八年前,我给他们公司去讲用户体验的创新项目的时候,我给他讲了用盐、创新规划,包括从概念到设计等,他们领导就听完之后特别激动,热血澎湃,下来就跟我握手说,罗老师你讲的特别好,我觉得特别重要。但是你这个还是停留在1.0的时代,我们整个公司已经进入到用户体验2.0时代了,我当时虎躯一震,还有我没有听过的概念,这么高级。他说我们已经进入到了用户体验的光影时代,我当时就懵了,我的知识是不是已经落后了?最后他跟我说,你看这就是光影时代(上图中的圆),他说我们所有的线上产品全部都已经带亮边了,带圆角了。这是非常大的公司,而且负责人是高级总监VP级别的,因为PPT中的图都是扁平化设计的,他说相对于扁平化,他们已经进入到光影时代了。

这次的经历给我带来了很大的触动,为什么后来我变成了咱们用户体验行业的唐僧,因为我觉得不光要我们知道自己好,还得让别人知道我们为什么好,为什么重要。因此这后来变成了我的使命,包括写书,我希望更多咱们圈外的人能够知道我们正在做什么,价值是什么?

客户为什么会不知道我们在干嘛?我总结一下,大家对你为什么会有不同的认知,会有不同的价值的判断,而且这些判断往往都会跑飞。原因就是,在我们行业的圈外人看来,他们大概会从三个角度来认知我们。第一个,觉得我们就是一帮搞设计的,我们的工作就是让产品变得又美又好用。所以这个时候大家会推动着我们去作图,做各种各样的设计。第二类,觉得我们跟客户售后管理有关系,认为我们可以专门去做客户管理。所以他们就会上很多KPI、用户满意度调研等。第三类,他们觉得我们是一帮专门搞点子的人,我们比他们强大就就在于我们的思想比他们更活跃,所以我们更能想点子。所以就把我们用户体验的行业的人当一帮点子大师来做。

客户他所认知的用户体验行业人来自于这么三个不同的领域,你们知道的无非就这三件事儿。所以为什么大家有时候会觉得我们是术士,因为我们有时候也不能说清楚渊源到底是什么。现在谁能够给我们一个根正苗红的定义说我们是什么?

回到本源,我们所面对的是什么?用户体验,为什么叫用户,后面为什么要来个体验?我觉得最重要的是我们干的是一件跟人相关的事。而人是分左脑跟右脑的。左脑跟右脑,一个是理性的,一个是感性的。这个决定了人脑有两套思维逻辑。

这就是鼎鼎大名的行为经济学所带来的观点。行为经济学说我们人的内心有两个小人,一个负责理性的思考,一个负责感性的思考。理性的思考是什么?价格便宜、质量好、分量重;另一个是感性的思考,比如说我要求我有情绪、我有态度、我要舒服、我要温馨、我要被感动、我要被激励,这些都是一些感性的思考。而这两个思考在人们做一件事情的时候,它们是同时起作用的,这决定了我们人在所有的决策里面可能此起彼伏,可能是理性的在决定,也许是感性的决策。而这个理论在最近10年得了两次诺贝尔经济学奖。我们现在讲用户体验的商业化过程,是因为我们意识到虽然在很多时候用户体验的话语是被设计行业所占领的,但其实我们做的很多工作是在解决感性的商业思考。

过去世界是一个物质不那么丰富的年代,每个行业的创新都在解决有和无的问题,企业和用户都在用理性世界的方式来做生意。什么叫理性的方式?就是企业不断地做强大的功能,不断地做结实的产品,不断地提升效率,来降低产品的价格。而老百姓的需求是什么?老百姓不在乎这个东西颜值高不高,不在乎里面有没有故事,只要东西足够便宜,足够结实,就愿意买。因此过去我们所有的企业都是在理性的商业圈里面折腾。对于感性商业圈,在那个时候用户没需求,企业也不关注,所以用户体验行业是没有饭碗的。

但是到了今天,为什么没有经过用户体验赋能的企业,它们的生意会越来越难做?为什么很多企业会招聘用户体验的从业者来改良产品,改良使用性,改善交互能力,甚至改变需求的分析方式?

因为经济学的研究发现,一个经济体中人均年收入超过4000美金的时候,消费者决策将从理性阶段过渡到感性阶段。在2014~2015年的时候,我们基本上就跨过了这条线,到今天肯定是稳稳跨过了。所以今天用户体验行业这么受重视,不是因为大家现在审美起来了,也不是因为大家看了足够多的用户体验书,终于觉得我们很重要了。是因为一个时代来临了,人们新的决策基因开始膨胀了。就像今天这个课程一样, 无论定价是19块、29块、59块、99块,其实根本都不会影响到你是否来。以前理性阶段的时候,你会很认真去算19块钱能够买什么、59块钱能买到什么。但今天可能是因为觉得有很舒服的朋友,有比较有趣的老师,还有一些很好的组织,这些决定了你的判断。

那么4000美金这道坎过了之后,会发生什么呢?用户开始用右脑去决策了,他认为这个产品好,是因为一些很感性的东西,就是我们讲的跟情绪、态度、梦想等等相关的东西,用户大量的决策习惯变成了感性主导。而目前来讲百分之七八十的企业继续在理性的范畴里折腾,还在继续生产那种价格便宜,量又足、又快又强、质量好、摔不坏的东西。这些仍然是一个好产品应该具备的特性,但是已经是基本功了,理性的需求满足之后,人们开始用感性的思维来决策。就像我手中的翻页笔一样,你现在不会因为这个笔可以遥控就觉得这是一支好笔,你可能会在乎他的颜值了,可能会在乎使用感受,包括舒适程度,这都是一些感性的决策。那么当用户都开始用感性决策之后,企业到底该怎么办?

在这里要打一个比方来说明。大家知道明朝是一个很奇葩的朝代,尤其是朱棣继位之后,把京城从南京迁到了北京,所以那个时候有两个中央,一个叫顺天府,一个叫应天府。然后顺天府和应天府都配备了六部,并且是镜像的,比例是1:1的。王阳明的老爸是明朝的状元,是吏部尚书——很大的官儿,组织部部长。组织部是所有部里面最大的官,但王阳明的爸爸是顺天府的吏部的尚书,所以其实是没有实权的。

为什么讲这个故事,是因为今天的企业其实就像顺天府跟应天府一样,理性商业和感性商业,大家都在做相同的工作,在理性商业里面用理性的方法在做着品牌、渠道、用户管理;有很多人用感性的方式,也在做品牌、渠道、产品,包括员工体验。但是你想想,同样的一份努力,你是在理性的商业去努力效果更好,还是在感性的商业环境里面努力效果更好?

如果在2013年之前我会告诉你说没问题,企业能够把正常的效率、管理做好就会很成功。但是在今天,如果没有一个感性的经营体系,对不起,你的所有的手段都是失效的。到今天来讲,能活着的企业绝大部分都很努力,但是很多时候很多努力都是无效的,原因是什么?是因为做品牌、用户、产品,包括内部管理、组织管理的工作,大量的都是用理性的方法。

比如最经典的就是富士康。富士康对员工体验的管理就几乎没有管理,他把员工全部视为理性的,就是我给你100块钱,你就会干一天的活,这就是一个标准理性思维。但今天如果你再不把员工当人看,这个企业其实就是没有生命力的。我们用户体验行业常常讲的例子,海底捞的员工为什么充满微笑,是因为他很重视用感性的方式去面对人。那么同样的对于产品、品牌、渠道,这些是一样的逻辑。

理性商业遵循的是一些传统的逻辑,比如说KPI、ERP等方法、绩效考核,这些都是传统的方式。而感性商业有很多方式,就是我们用户体验行业一直在倡导去做的,当然目前可能没有解决好,但是感性圈层是留给我们用户体验一个足够折腾的舞台,这也是我天天给大家讲的故事。

今天给大家揭秘了,用户体验到底在忙些啥?为什么我一直觉得用户体验这个行业机会很大,因为我们纯天然地比别人先进入了一个新的战场。在这个战场里,我们比别人天然地先建立起来一种更有优势的思维习惯和工作技法。

比如说假设企业要进入到感性的商业圈层,那么要面对用户的各种感性的决策,那么我们就会采取以用户为中心的工作方法。以用户为中心这个工作方法,大家会觉得是设计的方法。没错,它可能是从设计而来,但是他其实不只是解决设计的问题,不是解决颜值或者是交互逻辑的问题。它更多的是促使我们重新认知在感性世界里面的商业需求。所以希望大家记住理性商业已经被很多非用户体验行业人折腾的差不多,我们也不用去羡慕他们。我们作为用户体验行业的人,感性商业是一个特别广阔的领域,而这个领域真的不是一般人能学会的。我们也许是因为设计,也许是因为用研,也许是因为商科的管理,最后产生了很多用户体验的工作能力,但是没关系,最终你还是要达到这个环节,给所有的企业回到源头去解决根本的问题。

虽然我们有这么多不同的渊源,感觉这些方面都跟用户体验有关系。但是,我们最终还是要找到一个归根结底的跟商业相关的概念,就是——用户体验是一堆基于行为经济学所产生的感性商业的一套管理方法论。目前我们能看到的是如何做好设计,如何做好客户管理,如何做好商业概念策划,未来可能还会有更多的模块。那么这些会由谁来做呢?都会由咱们在座的人来做。以前我的咨询公司里面有很多做用户体验的小伙伴们,过程中我不断给他们洗脑洗成这样了,所以他们离开我们公司之后有的再也没有去做交互设计,转为去做产品经理、做概念运营等,但是做的都非常好。这是因为,最后你会发现,当整个世界都进入到感性商业的这么一套大世界观的时候,咱们作为长期训练下来的专业人士,具有特别强大的先发优势。

 

2. 用户体验为企业经营带来什么启发

用户体验从业者是在感性世界里面折腾的一群人,不管是知识还是技能,还是认知。听完之后,大家觉得是不是老罗一厢情愿的想法,我给大家再落地讲讲我具体感受到的变化。

我其实一直很想把用户体验中来自于设计,来自感性的方法,能够嫁接到一些跟企业管理相关的东西上。那么像我们用户体验相关的经典的方法论,例如用户研究、场景论、旅程规划、产品设计等,这些工作中我们积累了很多的方法论和经验,但这些能够给我们带来什么?只是给我们带来一些好的产品设计因素吗?过去这么多年我一直在不断地去做研究和尝试。值得开心的是,我们在实际的项目中,已经把它们的价值放的很好很大了,能够上升到商业的角度了。

我给大家带来这么一个蝴蝶,在我的书《感性商业》里面是有的。但是这个概念非常大,今天不能给大家系统地讲这个概念,但是我就每个点给大家讲一讲,我们传统的用研方法论,给我们开拓了一个感性人的市场机会;我们做场景规划的方法论给我们带来了新的商业概念定位思路;我们做用户旅程规划的方法论,给我们带来了一个新的业务蓝图的规划方法;最后产品设计的方法论帮助我们重新做了很多更好的体验型的接触点的管理。而整个一起,我用了一个词叫做新瓶装老酒。

这也是为什么觉得用户体验行业的潜力很大,你们学的所有的功夫都没有白费。而且你们将来是可以很顺利地从比较传统的用户体验的工作,逐渐地上升到更多有趣的领域和职业的方向上去。我已经在很多以前的小伙伴身上看到了,他们很多都走上了商业的管理岗位。原因是什么?我给大家分别讲几个小亮点。

4X第1个X就是感性人市场。我们跟客户最爱讲一个东西,就是怎么去定义一个好业务好产品。怎么去定义一个业务模式的“好“?我们对于产品的好其实从用研的角度可以获得一个新的认知。

比如摩拜刚刚上线的时候,我刚好跟一个国内做自行车的厂家的老板在聊天。他有一个特别典型的企业老板的价值判断,我问他,你觉得共享单车能不能成功?他很坚决地说肯定不会成功,你知道我们这个行业用了几十年的时间,才把这个车变得这么好用,在重量和灵活的兼顾之间找到了平衡,但是摩拜刚出来的时候,一辆车很重,可能倒地之后有的小姑娘都扶不起来,这么一个骑又骑不动、扶又扶不动的单车,是严重违反我们自行车行业的基本规律的,肯定不会成功的。但是事实啪啪啪的就打脸了。

这就体现了感性市场和理性市场看待产品的角度差异。他还是在左脑的世界里面徘徊,他所有的价值观、是非观还是在用左脑来判断。而我们做用户体验行业的人,脑子里早就打破了常规的认知,是非观跟他们不一样。共享单车为什么受人欢迎?我们做用研的人,可能脑子里能蹦出无数好的观点和结论,而这些结论往往都是来自于用户的感性需求。

Keep也是一个典型的例子。我辅导过很多做健身的项目,所有这些在Keep之前做健身的平台,他们都想寻找到完完全全新的一套健身方法,所以他们会请很多肌肉男过来,研究很多新的健身知识。但是keep里面从头到尾没有新的健身方法,它最火的HIIT等项目,其实都是健身行业嚼了一二十年的方法论。但是Keep依然很成功。它没有反人性,没有天天鼓励你风雨兼程地出门健身。这里面有大量用户体验的设计的思想,决定了这个产品的定位是跟以前的健身产品是不一样的。别人想做一个更好的健身房,Keep想做一个在家用的健身指导软件。

这样的思路是怎么来的?这种是非观是怎么建立起来的?这就是我们用户体验行业一直习以为常的对于用户的洞察和认知。所以用户体验在整个市场开拓上为什么价值这么高?就是因为你会是一个非常好的洞见者。你发现的不仅是用户的功能需求的简单定义,你发现的是一个新的世界里的一套新的逻辑。而这方面我相信在座的各位是远胜过你们公司的其他岗位的人。这样的思维方式给我们的客户带来了特别大的触动,他们第一次知道还可以从这个角度去定义一个产品的好。

第二点是关于商业概念,关于品牌的认知的。一个好的品牌是什么样的?我们如何从用户体验的概念来定义品牌的“好“。我给大家做一个小小的测试。

  1. 海飞丝的品牌口号大家知道吗?去屑专家。
  2. 星巴克的品牌口号大家记得是什么吗?不太记得对吧。星巴克的logo大家知道吧?至少什么颜色是有印象的。
  3. 海底捞的品牌和口号你知道吗?海底捞你熟悉吗?网红级别的一个企业,但是我们依然想不起来它的品牌和口号。

我们传统的品牌都是一个Logo加一个Slogen,也就是一个视觉记忆加一个关键字的记忆。但是你会发现到今天这么有名的网红产品都记不住了。我们一说海底捞冒出来的第一个印象是什么?火锅、排队、指甲什么都有可能,但是没有一个是落在一句口号上面的。所以在今天,用户体验带来了我们第二个大的改变,就是我们更加懂得了是什么东西在占据用户的心灵。

这是一套最近比较流行的红宝书系列。但其实十几年前,在我们做咨询的行业里面,这套书就非常的火。特劳特简单的原理,就是说一定要在用户的脑海里成为品类的前一二名,这样用户才能记得住。这个没有错,但是用什么去占这个位置?

在很多年之前用的是功能功效,咱们的加多宝号称是中国做定位最火的案例。加多宝的口号是什么?“怕上火,就喝加多宝”,它就是一个标准的功能诉求的业务。但是现在为什么不行了,是因为大部分用户跨过了4000美金这道坎,用户现在已经不是靠功能去记住一个产品,用户是靠一个场景去记住一个产品。背后一个简单的原理就是,用户记住的所有东西都一定是在自己感受过之后,在内心建立起来的东西。

所以说到今天我们占据用户心智的是场景,而不是一句口号加功效。而场景就是用户体验研究的最深刻的基本的交付。我们是对场景理解最熟悉的群体,人、行为、态度、还有期望等等,这就我们做场景时研究的东西。再举个简单的例子,比如外卖,其实不是饿了么占据了你的心智,也不是美团占据了你的心智,而是外卖这种形态占据了你的心智。打个比方,今天告诉你很不幸,美团倒闭了,只剩饿了么,你会不会觉得不习惯,其实你无所谓。但是告诉你美团饿了么都倒闭了,没有外卖这种形态了,你会觉得难受吗?还挺难受的。所以人们现在对于品牌的依赖与以前不同。有一天京东要是没了,大家可能会觉得不习惯,因为京东创造了一个更好的物流场景。这一切都是你自己感受、自己总结的,人们不愿意被说教。这就是第二个点,在品牌这一块,用户体验行业给我们行业带来新的机会,你们更懂场景,所以你们更懂得如何去占据用户的心智。

第三个就是业务蓝图。业务蓝图对应的是用户体验的旅程规划。那么我们平时做用户旅程规划,只是为了做一下产品的交互流程吗?其实在我看来,我们做用户旅程的规划,带来的最重要的价值是帮助我们再造一套企业业务的蓝图。

说个最简单的例子,我们跟金融行业、保险行业合作,他们找到我们已经不完全是为了做体验设计了,他们其实都是要做策略,想做创新。比如我们上次做的一个项目,就关于车险出险之后的理赔。他们体制内的人一直不知道该怎么去创新,他说这个理赔流程我们已经打磨了10年了。我们已经把所有的细节能交的全交完了,我不知道还能够再做什么,对于这个流程我们已经没有机会可以研究了。但是当我们进场之后发现,原来所有企业的僵化问题都出在,他们都是业务思维。

比如说对于理赔来讲,他们只是不断地研究业务流程。其中会提出一些很搞笑的问题,比如说接通报警热线后,他们痛点是按两步到问题点,还是应该按三步到问题点。我上次遇到一个4S店问的问题更有意思,他们希望我们研究一下,客户来了之后,我们应该给他递一杯开水,还是递一杯温水。我接触的项目都是这种大型企业,按理说人家都是这个行业的精英了,但是为什么他们的问题还停留在这个水平?因为他们没有右脑的思维格局。

而用右脑思维来思考,结果就会不一样。比如理赔流程,我们研究完之后,通过用户视角的旅程研究,最后发现用户的痛点不是打完电话之后该怎么按。用户第一个痛点是出险被撞蒙了之后,不知道自己是哪个保险公司的,他们连打电话的机会都没有。

我们做用户旅程的研究,它虽然只是一个旅程,但是它背后蕴含着我们对整个业务蓝图新的认知。以前我们是先有业务流程,比如存款、取款、交易员上传,然后基于这个流程来优化业务,所以企业的业务也会做得越来越难受。但是我们有用户体验思维的人,哪怕不去画交互的稿子,进入到真正的业务部门做业务流程的规划,都会做得非常棒。因为你通过用户体验的方法论得到的结果是不一样的。

例如保险的案子,开完会之后,他们本来说我们要不要做个设计,最后发现原来我们第一个要做的事情就是先做个不干胶,先贴到购买了保险的车的副驾上,出险了好打电话,就这么一个小小的点,但是解决了很多问题。

我们做用户旅程的研究,看似这么简单的一个工具,其实背后蕴含着对于企业蓝图的重新再造。这也是我跟客户聊的时候,给他们带来特别大触动的一点。旅程是因,业务是果。以前大家的认知都是业务是因,其他才是果,所以造成了整个业务创新非常的乏力。

最后一个就是体验型的接触点。在用户体验的逻辑里面,大家应该知道,我们是先有用户视角,比如说哪怕是旅程场景,然后再有为之配套的产品。

那么在产品这个阶段,我发现的另外一个难点,就是一个好产品是怎么被定义出来的。传统的企业对于产品的定义都是什么?尤其大企业都是一锤定音型的,靠着一屋子的聪明脑袋,一定要去搏一个最佳解,这个其实是很难的事情。而站在用户体验的角度,其实我们也有很多为整个行业带来新的革命的东西。

先讲个小段子,就是AlphaGo和AlphaGo zero,这个案子大家都很熟悉。AlphaGo先把所有的人给干趴下了,AlphaGo zero又把AlphaGo给干趴下了。AlphaGo是第一代,它是按照棋谱来学习围棋的,学了很多大师的棋谱,已经很厉害了。但是AlphaGo zero完全没有学棋谱,它只学了围棋的基本规则,然后靠着自己的不断演算,按照基本规则自己去学习,产生一套算法,然后把AlphaGo干得死去活来。提这个例子,不是为了说人工智能多么先进,而是想说一个很有趣的逻辑——一个没有被人定义的产品却结出了最好的果。给我们传统的产品工作带来了极大的触动。我们以前所有的流程都是正向的、经过推导的,不断地试图靠聪明脑袋去把它完善出来,这也是很多传统企业做到最后越来越头疼的缘故。

但是在今天我们做用户体验的人最喜欢做的是迭代。迭代思维最核心的一个哲学观点是,好产品不是被定义出来的,好产品是自己生长出来的。而作为这个行业的从业人员,我们的使命不是去完成一个产品,而是搭建出一个可以生长出好产品的机制。

这里有一个很有趣的例子,我的好朋友做了一个产品叫乐图,这可能是全世界最贵的高音质随身听了,这一台机器大概要将近3万块钱。这个项目我也参与过,当时,他们想做一个容易识别品牌的标识,他就做了这么一个镀金的表盘。但是最有趣的是,做的时候我们还做了很多概念,创意想象,最后花纹画的是阿波罗的花纹。所以当时上市的时候这款机器叫做太阳神版。结果这个机器一上市之后,在整个行业里面的标准称呼叫金菊花版,这个名字远远的强过太阳神这个名字。

我为什么举这个例子,这是被网友慢慢约定出来大家都认可的名字,大家觉得太阳神反而太土了,不好听,所以他们圈内的人都管这个产品叫金菊花版。最后这个公司就将错就错,这个产品就叫金菊花版了,而且卖得非常好。

这个例子是想给大家讲,用户体验的价值在于给我们带来了很多业务上的变化。我们以前试图靠我们聪明的脑袋去定义一个产品,但是在将来产品很难被定义。产品都是自己生长出来的,不光是名字,包括外观、菜单、内容选项,都有可能自己生长出来。而我们用户体验行业的人,最擅长的就是迭代归拢。这就是我们给整个行业带来一些巨大的变化。所以我们应该是比别人更善于带来好产品的。

基于以上逻辑,我的感受是一个好的产品,先是靠我们用户体验特种部队给他推到70分,然后从70分到100分的过程,其实让他自己成长。而他能够成长的原因就是,我们用用户体验的思想给企业搭了一套创新的机制,允许回溯,允许迭代,允许不断地改进,而这个一定是将来的产品创新创业的必备的过程。

基于以上4点,回答刚才提的这个问题——用户体验这个行业,为什么像我们这些非设计行业的也前赴后继地进来?这个行业承不承载得起这么大的目标和梦想?因为用户体验不是简简单单的做交互、做视觉做这些东西。用户体验其实承载了我们整个企业管理的几个大的模块的进化。

过去没有用户体验理论只是讲理性的时候,企业的几个大的工作模块,比如市场机会的洞察、商业定位、业务规划和产品管理,它们聚焦的都是理性的需求。在产品定位上面,类似加多宝,大都是聚焦于功能功效,我们更多的是关注如何打造一个强大的产品;在业务上,是通过业务流程来推导业务的细化。

但是今天当感性的工作出来之后,在市场机会上面,我们会开始关注感性的需求;定位上面我会关注如何靠用户场景切入这个市场;在业务规划上,我们会关注如何利用用户旅程牵头;在产品层面会关注如何做一个体验型的产品。这几个方面几乎都没有涉及平常的工作内容,例如交互图。

所以我觉得未来咱们做用户体验的人,你们今天学的所有知识,做的所有工作,只是你职业生涯的第一次的思维建立。在将来,你们可以成为新的战略官、新的策划者、新的运营者和新的产品官。这都是我觉得用户体验会给我们带来的新变化。今天我们做用户体验,像我们企业就已经不断地在提供这些工作了。我们真正的跟Design跟交互相关的工作已经极少了。大量的企业找到我们,都是基于这个视角,就是如何基于客户体验或者以用户为中心,再造一个新的企业的竞争力。

而在座的各位你们不管因为何种机缘有幸进入到这个行业,学到用户体验之后,要记住一句话,你们现在所做的工作是把你们的能力用小了,你们内心熊熊的大火还可以烧更多的草原。所以你们要继续往这个方向去折腾,而且一定是可以成功的。这是一句我熬了10年的鸡汤——用户体验的从业者就是感性商业的缔造者。你们通过不同的方向的努力,也许是定位、也许是战略、也许是蓝图等,你们都在帮着缔造一个新的机会,而这个机会是一定存在的,我们现在能够明显感觉到这个趋势。所以未来10年,我相信大家从职业的发展会有很多广阔的前景,这个是一定的。

 

3. 前途光明 道路有那么一丢丢曲折

但是,好话说完了,我还是要说点更真实的感悟,前途肯定是光明的,但是为什么我们没有走到那个方向去?为什么价值没有被重视?

我其实也做了很多年的思考,最近这半年听到了很多新的声音,这是一个很有趣的变化,我们以前一直在做用户体验,从消费者到用户这么一个过程。以前我们说我们不是做客户体验,我们是做用户体验的。但是这段时间我看了国内外大神的演讲,他们开始说我们现在要做一个新的趋势,应该从用户体验回到客户体验,为什么会发生这种变化呢?

我想借一下Gartner这张特别有名的技术成熟曲线图来说一下我自己对未来发展的一种感悟。这张图是说明一个好的新技术是怎么活下来的。最开始萌芽觉得特别好,就像区块链一样的,觉得牛的不得了,往上发现不行,幻想全破了,然后又回到低谷,经历一段很悲观的过程,然后慢慢的就稳定了。

我觉得其实我这10年所经历的用户体验行业的发展,跟这个图也极其的相似。苹果公司刚出来的时候,大家都被用户体验的概念给打懵了,很多企业就会觉得用户体验太好了,特别重要,一定要跟上。然后一堆人就前赴后继的进去,那个时候觉得用户体验可以拯救世界。结果过了这么多年发现拯救不了,天天还是在做画图的工作,就觉得特别纠结,特别痛苦。

为什么后来慢慢发现可以了呢?原来我们在用户体验一直没有解决一个很好的问题,就是跟商业之间的对接,也就是把用户体验的工作落到我刚才讲的那4个点上。

之前用户体验行业一直很被看好,但是我们一直把话语、语境、哲学观都固化在了一些Design Thinking的工作上,所以用户就会用Design的角度来看待我们。而且我们这个行业缺乏更好地跟商业相关的、用户体验相关的工具,帮助别人能够更好地去理解用户体验的价值,或者更好地继承价值。客户经常调侃我们说你们来的时候,用户体验水平90分,等你们走的时候,我们用户体验水平0分,所以我们不知道用户体验到底能干嘛。我们觉得我们是被你们拿来续命的公司。

但是为什么刚才说从UX回到4X就是从用户体验回到了客户体验呢?因为用户体验终极目标是想拯救全世界,但我们不能一下子把步子迈得太大了。过去用户体验在Business上谈的比较少,现在我们先讲客户体验,就是我们如何为客户本身先解决买卖的问题、生意的问题、流量的问题,以后再来解决高大上的情操的问题、情怀的问题。我们在高峰的时候,我们一下子想吃肉了,但是发现我们连米都还不够,所以现在我们要慢慢的先把馒头做起来。也就是说在这个程度先切实有效地跳出设计的框框,但是又不是过高地去追求一种全新的范式,然后再全新地去打造一个用户体验的高大上的状态,慢慢让用户体验能够走到全面的赋能,全面地拯救世界的状态。过去大家已经蒙了一轮了,在当前这个阶段点重新审视用户体验的价值。

为什么今天第2轮我们钟老师会讲很多体验测量,包括像NPS等现在特别火的话题。因为为了爬这个坡,我们就要让感性的东西不要变成一个随性的东西。感性的好东西最终一定是要符合商业规则的,所以第一点:用户体验将来一定要是走到可测量的程度。所谓可测量就是能够跳出人的描述、跳出人的沟通,有一些很典型的被公认的标准化的东西。像钟老师待会会讲的,中间也会提到NPS等,它就是我们现在能找到的被认可的一种用户体验数据化的指标。第二点:用户体验它一次成功还要能多次成功,那么就一定要有更好的分析和建模的过程。这就是第二点:用户体验最终也是一个大数据,他也是要能够被管理被建模的。第三点就是:用户体验还应该能够跳出我们在座各位的聪明脑袋,能够被更多的非用户体验行业人用起来的。我们需要很多的工具、方法论,但现在用户体验还是处在这个很难的状态,就是一旦我们不做,别人也做不起来。用户研究、旅程管理、流程化场景图等,除了我们行业的人别人都画不了。这其实不是好事,这其实是一个问题。

最后再说一下为什么走到那一步还有很多挑战。就是因为一个好的用户体验的从业人员,背后的知识储备要求是比较高的。首先从本源上你要懂一些经济相关的知识,比如说行为经济学就是一个很大的跨越。第二你要懂这三个领域的知识,商业、科技和设计。

我本人是标准IT男出身,在摩托罗拉写了几百万行代码,出来之后我还投资过一个工业设计公司和一个界面设计公司。然后我又去了一个大的商业咨询公司,给国内公司做战略和商业咨询,所以在我身体里偏偏不巧的就凑凑齐了三颗龙珠,在这儿发挥一定的作用,但是我还是有很多短板还得补足。将来如果你们想能成为所谓的感性商业的缔造者,那么你身上的这几颗龙珠都要尽量去凑齐,不一定是重新读一个学历出来,但是至少去懂这方面的知识。

刚才我讲的很多内容,都是出自我这本书。这本书是我这么多年来的心得体会,由宝珠亲自代言。我希望这一类的知识可以给大家带来一些新的感受,像我一直说用研的价值被低估了,其实是因为我觉得里面还有很多可以做的事情。我的分享就到此结束了。

感谢樂樂详实的记录。

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