IBM研究者教你玩转卡诺模型

翻译:Grace Gogh  审校:冠男Ben |   UXRen翻译组 #343译文
作者: cary-anne olsen-landis(前IBM Power Systems的经验研究主管)
原文标题:《Kano Model — Ways to use it and NOT use it》

 

设计团队为产品提出了一系列用户需求。
开发(工程师)团队带着的不一样的功能包来到会议桌前。
管理团队只想留下那些能使公司盈利的功能。
运维团队认为需要优化的功能则完全不同。
产品团队如何知道该朝哪个方向推动项目?

作为设计研究人员,我们借助用户的所言所行来深入阅读并洞察他们的需求。但是,我们中的许多人都在努力寻找新方法来实现需求的高效可视化管理,以便和上述的跨职能团队达成一致(拉齐认知)。用户当然可以对功能进行投票并对其进行排名,这可以提供很好的方向,但这并不能给到更深层次的需求定义,即哪些功能是必须有的,而哪些功能是在期望之中的。

现在开始认识卡诺模型。

 

1. 卡诺模型(Kano Model)是什么?

图1:狩野纪昭(来源: Mind the Product)

Kano模型是由Noriaki Kano教授在20世纪80年代提出的产品研发和客户满意度理论,将用户偏好分为五类。它通过评估每种功能的2套衡量标准:满意度和情感度,来提供帮助我们了解客户对产品功能的看法。这2种衡量标准的组合形成五类属性:魅力属性、期望属性(线性属性)、无差异属性(次要属性)、必备属性和反向属性。

 

2. 如何使用卡诺模型?

设计一个调查问卷,并独立列出每个功能。最好在可能的情况下通过原型或交互式线框稿来演示每个功能。你不必花太多时间进行原型设计,这只是传递想法的原型。有些人甚至只展示原型的某处细节,可能是因为他们喜欢这个点子,但并不喜欢它的实现方式。

图2:功能用图片展示的例子

 

如果无法使用demo来展现功能,说明性文字也可以很好地发挥作用。

图3:功能用说明性文字表示的例子

专家提示:与其他IBM研究人员讨论时,比较成功的研究人员测试了15–20个功能。那些不太成功的则测试了30-40个功能。 测试20多种功能对于客户和研究人员来说都已经足够多的啦(不建议超过20多个)。

看到每个功能后,用户可以对卡诺问卷的进行选择回答:

  • 如果您拥有(功能),您的感觉如何?
  • 如果您没有(功能),您的感觉如何?

(Daniel Zacarias对于如何清楚地编写这些问题提供了一系列优秀的建议)

针对上述两个问题的标准Kano问卷答复为:

  • 我喜欢它( I like it)
  • 本来就应该有它( I expect it)
  • 无所谓/保持中立( I’m neutral)
  • 我可以忍受它(I can tolerate it)
  • 我不喜欢它(I dislike it)

Daniel Zacarias还为答案集提供了其他一些选择。基本上,如果您要尝试使用卡诺模型,请阅读他的整篇文章。太奇妙了。

Jan Moorman还建议添加第3个问题此功能有多重要?

她建议使用“一点也不重要”至“超级重要”的9级李克特量表。但是,当尝试在李克特量表上阐明重要性的9个点时,这有点棘手。似乎7点的李克特量表阐明起来比较容易。

图4:李克特量表的7级重要性

当你找到答案,Daniel Zacarias会介绍详细的分析过程。 我强烈建议您仔细阅读。

IBM的研究人员发现一个问题:得到这些数据很棒,但是数字本身并没有告诉任何人背后的原因,这是研究人员无法避免会被管理团队挑战的关键症结。 一个团队使用卡诺模型进行了大约15次定性访谈。另一个团队在从40个人中获得问卷样本后,又进行了5次定性访谈。两个团队都强烈建议在此过程中添加定性访谈,因为它有助于补充上下文的定性数据支持。

 

3. 如何“不使用卡诺模型?

IBM的某个团队不愿再使用Kano模型。该团队之前会使用场景描述(Scenarios)来代替功能(features)进行调研问卷的设定,但是,在测试进展中他们明显发现设定的场景并没有真实反映客户实际使用产品的行为,最终导致测试失败。

使用场景来展示功能的想法很好,但是当我们在讨论该方法时必须事先验证。经过确定现状的生成研究后,卡诺+场景组合(kano+Scenarios)将会非常有力。

另一条建议是减少正在测试的功能数量。承担了30-40个功能清单的测试团队表示,如此多的功能测试太密集了。这会导致在测试结束之前,用户不知所措,且疲惫不堪。

 

4. 卡诺模型的优势

卡诺模型非常擅长对功能进行优先级排序。卡诺模型的基础理论是Daniel Zacarias提出的“喜悦的自然衰减”。创新的想法和产品总会从令人兴奋的新颖功能(在Kano图表的顶部:魅力)转变成预期的功能(在底部:最好的必备,被贬损的,最糟糕的)。

利用卡诺模型获得最佳结果(来源:UX Booth和Jan Moorman)

以无线互联网为例*(灵感来源于参考文献中Jared Spool的示例)。

假设时间回到了2001年,你此刻正出差在外,带着一台具有以太网端口和WiFi的顶级笔记本电脑。当你来到了酒店,发现有以太网端口可上网。尽管房费中未包含无线上网,但可以在商务中心使用WiFi。你此刻会很高兴!感觉太奇妙了!这是很棒的选择!

快进到2017年。你正在出差,并携带配备WiFi的基本笔记本电脑。当在酒店中,发现有以太网端口供连接Internet。房费中未包含无线上网,但是可以在商务中心使用WiFi。你真的会生气!这家酒店是什么鬼,需要额外付费才能上网?!还有谁依然在使用以太网端口连接到Internet?

经过了16年的发展,有些功能从最初的一种吸引人的功能(比如房间中的以太网端口,商务中心中的WiFi),变成了不受欢迎的功能。

如果团队不了解客户的需求,他们可能会专注于自己期望的功能,而不是极具吸引力的功能。使用卡诺模型的某IBM研究人员,在自己的团队中指出了这一点:“团队对某些功能感到非常兴奋,然后意识到这些都是桌面上的赌注。”

 

 

5. 卡诺模型隐藏的潜力

在讨论卡诺模型时,我们认为该模型还具有其他一些潜力:

  • 测量痛点的深度
  • 在产品生命周期中建立功能基准,以评估随时间推移喜悦的自然衰减

痛点深度(Depth of pain points)

该模型有助于揭示现有痛点的糟糕程度。卡诺问卷很容易用于研究,以深入了解为什么痛点如此糟糕,以及为什么这些功能对客户如此重要。它可能会揭示一些以前无法确定的需求,并推动进一步的创新。

基准功能(Baselining features)

我们讨论了使用卡诺模型作为功能的定期评估项目,以观察哪些功能降为较低类别。这种具有足够大用户基础的纵向测试可协助分析市场趋势和期望,并有助于随着时间的推移持续证明研究价值。它还可以帮助团队了解他们的产品何时开始趋于平稳,何时需要创新的想法来回到引领潮流的状态。

 

6. 开放性问题

有时,IBM的设计团队会担任某些项目的咨询顾问。IBM的一些设计团队被要求参与到某些项目中,以“梳理可用性”并在产品发布前渗入神奇的用户体验的“灰尘”。其他设计团队则暂时参与到边界更广泛的产品团队中。

在讨论结束前,我们还有一个悬而未决的问题:如果无法影响产品决策,卡诺模型还有用吗?你无法影响产品可能是因为该产品已经在开发中,或是由于管理层的压力,亦或是设计团队只是该产品团队的临时成员等等。使用卡诺模型的努力真的值得吗?

或者,即使不能影响产品,卡诺模型仍然可能有用吗?

你有什么想法吗?

在奥斯汀的IBM,一组设计研究人员会在每个月的某些时间共进午餐以讨论感兴趣的研究主题。之后,在IBM Power Systems的研究人员会收集并记录对话的重点。以上来自IBM Power Systems研究人员的午餐系列文章之一。

参考资料

  • 出色的Daniel Zacarias对如何完全实施和使用卡诺模型进行了完整的解释,他不仅给出了惊人的概述,而且还提供了制表工具
  • Jan Moorman在projekt202上讨论了她对卡诺模型的体验
  • Jared Spool详细讨论了卡诺模型

 

原文来源:https://medium.com/design-ibm/kano-model-ways-to-use-it-and-not-use-it-1d205a9cf808(2017.03.24)
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