用OKR和KPI构建设计的商业化模型

翻译:Grace Gogh  审校:橙儿  |   UXRen翻译组 #357译文
作者:Dave Huber
原文标题:《The Business of Design—How to articulate the value of our work.》

 

直觉告诉我们,用户体验的提升对公司的商业价值一定是有利的。但是我们该如何量化用户体验?以及该如何与同行更好地交流呢?

此处视频:设计的商业思维模型预告片B(油管视频,需翻墙)

如何获取、量化和阐明设计价值我们已经求索了几十年,但其实并非如此遥不可及。

抛出问题

  • 一个更好的用户流程?改进的网格布局?减轻认知负担?很好,我需要知道这些对我们的商业损益表的底线有什么影响……
  • 设计往往关注体验中的定性元素,但她必须有效关联并影响商业关心的定量术语。

视角不同导致我们各说各话

  • 高管们通常以“量化指标(quantitative ones)”作为衡量成功的标准,“质性优化(qualitative improvements)”并不是他们关注的重点。在学会以高管们的视角思考工作之前,我们对自己工作价值的认识仍然是不清晰的。

我们关注输出(outputs)胜于结果(outcomes)

  • 我本想以各执己见为由回避这个话题,但的确设计团队并不能清晰阐明设计给商业带来的价值。
  • 当简单制造的工业产品获得成功时,我们应该归咎于工业传统,或是归因于正确的确认偏见和假设,正是这些偏见和假设让我们在与用户需求相悖的道路上越走越远。不管这样的问题归因于什么,现在是时候改变思维、升级工具,全神贯注于结果而非输出。

 

解决方法

只要有明确的目标、懂得衡量重要的事、制定与商业需求相匹配的指标,阐明设计对商业价值的影响其实很简单。

1. 有明确的目标

如何定义团队的成功?发布下一个功能是否有帮助?或许我们的网站上获取更多的浏览量?这件事真的很重要吗?我们如何知道?

这些疑惑经常出现在我们身上。我们专注于创造伟大的事物,却忘了设定正确的目标和重要的可衡量结果,即目标与关键成果(OKR,全称Objectives and Key Results),这里有一个经典的例子帮助我们记忆:

在十年内把一个人送上月球。

明确的目标意味着有可量化的结果,进而推动商业成果。以下是针对本年度设定的明确目标示例:

  • 每个用户的平均收益提高10%
  • 新客转化率提高10%
  • 年平均流失率降低10%
  • xyz功能的用户任务完成率提高30%

相较于这些可量化的目标,实际的工作内容并不重要。也许确实需要重新设计登录页面!也许只需要修复电子邮件副本!目标实现手段并不重要,重要的是,始终以目标为导向,这就是所谓的结果大于输出。

团队经常把输出误认为是结果的示例:

  • 启动全新的新用户引导流程
  • 简化账户页面设计
  • 为主页创建新的演示视频

我们总是会忘记,这些例子实际上都是达成目标的手段。为这些手段的执行兴高采烈,却忘了追踪(伴随这些手段达成)商业指标的变化(转换率、单用户收益),这就是必须追踪和量化关键事件的原因。

 

2. 衡量重要的事物

一旦有了明确的目标和可量化的关键产出,我们就需要追踪相关指标,明确这些指标是否朝着正确的方向前进,以期实现目标。这些指标被称为关键绩效指标(KPI,全称 Key Performance Indicators)。

了解哪些用户和产品指标可以驱动商业收益。

假设今年的目标之一是产品年收益增加10%,年收益等于用户数乘以其在产品上的平均消费额。因而,你需要密切追踪正在访问产品站点的新客数,或是单用户消费额的指标。假设使用新功能的客户更有可能成为付费的高级订阅者,那么新功能的参与度(engagement)将是增加收益(最终目标)的一个关键绩效指标。

 

3. 制定指标

当一个团队的OKR是另一个团队的KPI时,事情就变得很有趣。例如,高管团队的OKR是总收益,并且他们知道如果能减少客户流失(他们的KPI),那么就有望增加收益。相反,产品团队的OKR是减少客户流失,如果能够缩短关键产品功能的任务完成时间(他们的KPI),那么他们就有望达成减少客户流失的目标。

一个团队的OKR正好是另一个团队的KPI。

众口一词

在制定指标的过程中,我们创建了一条黄金流程,一直从用户体验的可观测指标,延伸到驱动商业成功的关键指标。

这是一项挑战,因为我们用来衡量用户体验质量的指标与收入和利润等商业成功指标并非直接映射。设计对用户结果的价值到对商业结果的价值,需要一个中间步骤,真就是产品结果(product outcomes)。

为什么这很重要

回顾过去,制定指标的重要性不言而喻。如果你是一名资深的产品经理或创业者,这个问题可能无需考虑。但如果你是一名视觉设计师或者就职于某家大型企业,学校并不会教授这些东西,在设计实践中也常常被忽视。

我们知道伟大的设计作品是可以改变世界的。但是,对于组织而言,设计工作无疑也是一笔巨大的开支,而企业高管很少能看到证明我们工作合理价值的数字。因此,提高衡量和表达影响的能力对我们而言至关重要。我们不仅要向利益相关者阐明我们工作的真正价值,也要阐明我们自己的真正价值。

从更高层次上来看,这样的思考方式不仅关乎软件团队的盈利方式,更关乎人类如何设定重要目标以及对目标达成的持续追踪。

 

下一步行动

需要我们努力的地方还有很多。为了达成规模效应,设计团队必须同组织的其他部门(诸如市场部、工程师团队和产品运营团队)建立牢固的关系。归根结底,所有指标都应该用投资回报率(ROI)来表示,因为只有当收入的增长超过生产成本时,收益的增加才是有价值的。

最后,如果团队未就APP中的用户关键旅程中用于定义我们结果的使用指标(in-app usage metrics)进行埋点监测,那我们根本就无法阐明设计工作如何直接影响产品和业务成果。需要强调的是,设计团队需要通过实时实验(live experiments)来测试工作成果,将新设计方案与对照组进行比较,以验证设计工作的实际价值并避免误报。

参考文献

  1. 《创业失败的原因》. Forbes,2019年
  2. 《结果胜过输出—为什么客户行为是商业成功的关键指标》.Joshua Seiden,2019年
  3. 《度量一切—谷歌、博诺和盖茨基金会如何用OKRs震撼世界》.John Doerr,2018年

 

原文来源:https://uxdesign.cc/the-business-of-design-fec915a60231(2020.08.13)
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