【访谈】神秘的战略规划部，如何为腾讯指引未来？
访谈嘉宾：刘官华（TII互联网转型咨询CEO），前腾讯战略顾问。曾服务腾讯战略发展部、互动娱乐部6年。
问题1：您之前做过腾讯战略顾问，主要负责哪些事情呢？怎么做呢？
很多腾讯（前）同事对战略发展部的认识都觉得是比较神秘的部门。可能有几个原因造成了这种神秘感：
- SD(战略发展部）的人数比较少，触点相对较少，电梯里、食堂里碰到SD的人概率不大。
- 可能是SD的业务有不同程度的保密级别。曾经一个组的同事在借调做某敏感项目，我们闲聊的时候他也非常职业的保持距离，闭口不谈。直到项目脱敏后的1年多吧，我们才部分得知他在那段时间的工作碎片信息，很有趣的一种体验。
- 业务对象尤其是需求方相对比较定向，没有规模铺开。也可以说内部影响范围没有明星产品部门大。
SD主要的职责有3个：
- 前瞻性的战略思考和市场扫描，对全球范围内的行业动态和热点进行网状覆盖，尤其是重点的欧美，韩日市场。
- 组织公司每个月的经营分析会议，即战略月会，以及年度的全公司预算kickoff。
- 给各个部门输送储备的战略人才。腾讯开放以来，对外投资和合作伙伴越来越多，很多的重点的投资企业的协同也由SD来做。
在这个业务环境下，个人在SD内部的工作角色类似是一个内部咨询顾问，新动态的跟进及行研，重点横向项目的组织协同等。
问题2：做战略需要了解市场，腾讯调研市场的方法有哪些呢？有哪些比较适用创业企业？
早在近8年前，2007年的时候，SD内部对公司业务判断里就有一个非常重要的洞察，腾讯将会以信息和市场数据为重要资产。的确如此，后来的日子里，不论明星业务如何沉浮，移动互联网的大潮崛起，还是腾讯的开放，都在逐步加深这个腾讯的核心能力而不是削弱。
腾讯在了解市场，准确来说是了解用户方面非常有特色。
- 在用户大数据方面，腾讯基于qq账户和背后联动的关系链体系，形成了一个特别细致的数据仓库。加之特别广泛的业务线，可以得到更加立体的用户自然属性、社会属性和行为属性。
各个产品在此起点上，可以充分利用这些对用户的理解快速展开业务。从这个意义上来说在腾讯做产品真的挺爽的。创业团队会难很多，这在公司里没什么特别体会，出来的兄弟可能都有同感吧。 - 用户是随时变化的，用户需求更是难以把握。做好用户的洞察，其实没有捷径，其实说到底是够不够贴近用户，有没有和用户交朋友，能不能做到Pony马化腾提出的“1000/100/10”法则。这条是创业团队特别受用的。
我的个人连续创业的经历中也都是不断去检讨有没有懈怠。我也在各种分享和创业沙龙的场合说到Pony的这条原则，大道至简吧。其实做产品，最厉害的、行之有效的招式都是最简单的招式。
问题3：初创企业在前期推广，获得种子用户这个阶段不容易。您是游戏化运营的提出者，能不能通过一些运营的方法获取早期用户，这方面你有什么具体建议？
这个问题特别好，具有代表性。在很多场合，包括一些企业老板来公司喝茶，我们去拜访客户，甚至在分享场合的互动过程中，特别经常被提起。我们在给企业咨询的实践中，总结了一套行之有效的方法。
简而言之是从用户洞察出发，结合场景找到痛点，找到有该类痛点的用户渠道，如各种社群，圈子，协会等密集节点进行透传。初期找到100个核心粉丝。与核心粉丝充分互动，不短在迭代中给粉丝反馈，制造口碑。
问题4：现在观察到一个现象，为了提高用户的留存率和活跃度，运营有游戏化和娱乐化趋势，甚至招聘游戏出身的人才加入运营团队，对于企业而言，他们如何才能做好游戏化运营，可以结合一些案例来分享一下吗？
可参考我写的一篇文章：《创业者必读：创业是一场游戏，会玩的人才会赢》。
链接：http://www.cyzone.cn/a/20151020/282023.html
问题5：您现在从事的是传统企业转型互联网的咨询工作，在您观察，现在什么传统行业衰退比较厉害？
从我们接触和观察的企业范围中来看，那些线下资产比较重，产能过剩的行业都面临比较严重的增长压力。这个观察的结果可以佐证国家在提的『供给侧改革』的政策合理性。土地和资产为主要要素的生产行业空间有限，而在既有基础上突出人和创新的要素的行业想象空间都很大。
问题6：外界熟知的腾讯方法论有“小步快跑，快速迭代”、“10/100/1000法则”和“容忍失败，适度浪费”等等，您借鉴了腾讯哪些方法论来帮助到传统行业转型，可否结合案例分析一下？
这个问题特别好。TII管理咨询的最核心的方法论都来自腾讯工作经验的沉淀。其实在公司内部的时候，我们都忙于手头的工作和KPI，没有很系统的整理尤其是横向跨业务部门整理腾讯的方法论。
我们是腾讯出来非常少见不做产品而是做服务业务的公司，咨询培训的业务需求也促使我们去总结和复盘腾讯的经典方法论，然后在咨询实践中我们不断的去裁剪和优化。
由于案例特别多，这里简单举一个极速研发的案例吧。我们在给深圳证券交易所（深交所）的研发项目中，对『极速研发』的理念进行了非常成功的移植，而且创造性的提出了『产品线研发模式』，将500人项目进行产品化。这个项目历时近一年，取得了明显的效果，客户侧的反馈也特别好。
问题7：什么类型的企业转型比较容易，什么的比较难？内在有什么规律吗？
规律谈不上，只是由于看的案例多了有了些经验性的洞察。我个人认为企业转型的阵痛程度和所在行业和企业类型无关，而是和核心决策者和管理层的个人态度有关。很多失败的转型尝试，往往不是来自于理念和方法的不到位，更多的是由于关键角色对互联网转型的决心和毅力。
我们的客户中有在积极拥抱互联网的心态下将非常传统的业务快速的转向互联网+而取得极大成功的，也有起点很高但在中间过程中犹豫、迟疑、瞻前顾后中反复失败的。有时候也比较惋惜，看到很多特别棒的业务只要能轻轻转身就可以有个突破的案例，但由于所谈的原因还未达成的。
慢慢地我们的团队也变的更加平和。我们能帮助的企业毕竟有限，而我们尽其所能吧，参与到传统企业转型的浪潮中，见证这个转型的时代。
问题8：传统行业转型困难点在哪里？传统行业老板决心要往互联网转型的话，他需要做好哪几个方面的准备？
可参考我写的一篇文章：《运营力是企业成功转型的生死劫》。
链接：http://mt.sohu.com/20151125/n428120142.shtml
问题9：在传统行业转型过程中，互联网人在这里面有什么创业机会？
好问题。其实互联网人有特别丰富的角度来参与和捕捉到转型红利。
- 传统企业凝聚了大量的产业资本，他们在转型中有选择体外孵化、建立投资试点的需求，好了在运作回本体中。这时候，对结合线下资源做互联网+的业务，尤其是在效率和渠道侧，可以帮助传统企业逃脱『规模经济陷阱』（大批量出货，压低成本，打价格战的商业模式），特别能和传统企业家合拍。
- 个人卷入。我们观察到很多前腾讯同事都以个人甚至团队的身份，加入传统企业，如制造业，农业等行业中，发展也特别好。传统企业特别缺互联网人才，能够有丰富互联网工作经验，带过项目和团队，有过运营经验的人才非常有发展前景。
问题10：互联网人改造传统行业，传统老板转型互联网，哪个更具备优势一些？为什么？
个人认为是后者。当然我的判断是基于我的视野范围。我们在系统化梳理腾讯方法论，并积极用于传统企业转型的咨询实战中。我们TII管理咨询尝试用大白话，大实话，传统企业老板能够听得懂，get到，有共鸣的方式进行宣导和附能。
我们的经验是，互联网思维是一种能力，这种能力是可以习得的（当然需要专业的引导者和教练团队）。传统企业老板习得互联网能力后如虎添翼，业务很容易找到抓手而形成突破。
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