从用研岗向团队管理转型的这半年，我的7点心得
作者：媛媛大王（个人公众号：用户研究社）
2015年12月：我加入了这家公司，成为第一名用研
2016年04月：第二位成员加入，公司运营岗转来
2016年05月：第三位成员加入，心理咨询行业转来
2016年06月：第四位成员加入，公司运营岗转来
2016年07月：第五位成员加入，用研背景
2016年12月：随着公司组织架构的调整，团队变成了10人
前半年，我一直以用研岗存在，吭哧吭哧做项目；后半年，我从专业岗慢慢向团队管理转型，80%的精力在团队管理与项目指导，20%的精力自己做项目。
这半年，从思维到工作模式发生了颠覆式的变化。
一直想写些东西，记录自己在这一年中的成长，然后作为一碗新年鸡汤顺便吸点粉。但是却没什么思路，因为点都是散的、量又大，不知道怎么串起来。
促使我终于动笔的是两件事，一件事是大BOSS的亲身经验传授（我不会告诉你们是在酒桌上），另外一件事是上了《共享经济大趋势》作者伲云华老师的企业管理课程。
这篇文章，是作为一名new manger在团队管理、项目指导中的摸打滚爬，篇幅关系也说不完，以后再继续补充吧，甚至可能会推翻现在的观点也说不准。但是我想应该对那些同样也是new manger、或者在自己在创业、或者将来的不久也会成为名new manger的小伙伴，多少有些借鉴意义或者启发。当然，还有Manger老司机们，对此有不同意见的，千万不要吝色评论，我要要要！
下面要讲的这7点心得，4点关于团队成员的招募，另外的3点分别为如何防止团队成员离职、团队OKR的考评（有些公司可能是KPI）、团队文化。
第一点心得：这个人的经验对企业是否有帮助
多数的团队招聘中，都需要招到那些具备岗位所要求的专业经验的人，最好还有相同行业中的专业经验。这是我在招聘中最困难的一点，一来杭州地区从事用研的人本来就相对较少、二来我们还是物流行业，可以去菜鸟直接抢人吗？
但是后来我慢慢的发现，虽然经验重要（具备专业经验或行业经验的人，的确可以尽快上手项目），但是公司的业务并不是一层不变的，用研所要做的事情也不是天天做可用性测试、做问卷调研、做访谈，那么是否应该更多的关注这些来面试的同学对公司、对团队未来的价值？
那么问题就来了，如何去发现面试者是否对企业的未来有价值呢？我在面试时会通过两件事来判断，一是看他之前在新进入一个行业领域时的成长速度和自我学习方式，二是找找这个人身上是否有创新和探索能力（用研体现在他是否能永远质疑自己的研究并尝试落地的改进方法）。
有时候，如果有两位面试者，一位是经验符合、另一位是转岗者（或者经验较浅的应届生），又该怎么样权衡呢？就像伲云华老师所说：请你能够更多一点的思考，到底哪个人更适合我们未来的发展，因为很多时候我们在招人的过程中，招了很多有经验的人，但是进来之后发现他可能就停滞了。
小结：以我们团队中多数为转岗者为例，一个人明天的能力要比昨天的经验更重要。企业的未来瞬息万变，经验在未来的价值中占的比重越来越小，更应该在未来很多不确定的环境当中，应用个人的能力去找到机会、去解决问题。
第二点心得：人是优秀的，但是提出的薪资有点高
这一年，除了面试用研外，也帮着面试过几次交互设计师，其中有不少来自BAT的优秀设计师，但是最终都因为薪资问题没谈下来（HR给的回复，具体金额我并不清楚），当然也有被HR成功压下来后入职者。后来听一位互联网公司的人力总监说，能砍下面试者多少薪资，也是作为HR的绩效指标之一(待验证)。
但是，不知道HR是否有做过后续跟踪，那些满足薪资后入职的人，和砍下薪资后入职的人，他们在后来的工作表现中的差距。
这里我想说的是，当你觉得这个人是非要不可（注意，不是水平一般但狮子大开口的人），那么就给他预期甚至超出预期的薪水。如果面试者的心理价位是8000，那就坚决不要用7500去试探他的底线，就算博弈成功、HR赢了，最后这500元的差价会在他将来的工作中被不断的放大。如果团队中有位一直对自己入职薪资不满意的人不断反复抱怨，在团队中传播的负能量效果可想而知。
小结：对于优秀的人，不要在乎那1-2K。如果他是你想要的人才，不要愚蠢到去试探他的薪酬预期底线。如果真的在乎那1-2K，那就请放手并明确告知他。无论是否给的起，请让面试者感受到企业的胸怀和坦诚。
第三点心得：员工推荐机制
现在很多公司都有员工推荐机制，一般在被推荐者试用期过后就会给予推荐者一定的推荐奖金。
员工推荐机制是非常有必要的，为什么这么说？
- HR并没有我们清楚，究竟需要什么样的人才，并且很多时候他们的招聘渠道的确有限。
- 一个员工愿意把身边的人引荐到这个公司来，代表他对公司的信任和认可。
- 有人力资源数据显示，由员工介绍进来的人，他的稳定性、工作绩效和表现都要比其他人好。
这里我想说说之前所在的恒生电子，这家公司的员工推荐机制是怎么样的：
- 有一个专门的员工内推系统，员工只需要登录系统，上传推荐者的简历，并可在上面指定推荐给某位HR
- 无论是否推荐成功，每向公司推荐一位人才，员工既有奖励（之前是以积分形式，现在不清楚是否有调整）
- 推荐成功后，若这位人才过了3个月的试用期，则员工既有相应的现金奖励，随当月的薪资一起发
- 员工从登陆系统上传简历——简历通过——被通知面试——面试通过——人才入职，都有可视化的进度，员工只要登陆内推系统即可知道自己所推荐者的进度，不需要询问HR
- 员工只要登陆内推系统，即可知道自己目前所得的奖励情况
- 员工只要登陆内推系统，即可看到其他同事的推荐情况，还可看到推荐排名，所有推荐都公开、透明
不可否认，恒生电子的这种内推机制是不错的。可以总结一下，一个真正能够成功起到鼓励员工推荐的“推荐机制”，应该是怎么样的呢？
- 当员工感觉被认可，有归属感，他们才会推荐，请尊重员工的推荐行为，并给予最大的善意；所以有了推荐的行为就要奖励，而不是很多的“条规”来限制奖励，这都会打击员工的积极性。
- 让推荐者知道被推荐者的内推进度和来公司后的成长表现，因为这些被推荐者入职后的过渡期，往往需要推荐者的陪伴和私下指导。
- 提供一些方便的工具给员工使用（内推系统），企业内部的推荐都做到公开、公平，员工也不愿意一次次询问HR进度，他们也嫌烦。
- 被推荐者转正后，请及时将推荐奖金发放给推荐者，请不要一个季度统计一次，更不要半年都没有动静；延迟的奖励绝对会降低奖励本身的价值。
第四点心得：关于招募和面试
不论是出于项目需要，还是出于团队成长需要，新（鲜）鲜（肉）人才是非常要重要的。这里也有几点想法：
- 请招募那些至少在某一方面比你更聪明、更有见解的人；千万不要抱着“我已经很聪明了，他不如我是很正常的”的包容心态；实话实话，曾几何时我就是以这样的心态来降低招人的标准；但是事实证明，千万别招那些你无法从他们身上学习到东西的人。
- 如果想要通过招人来给团队带来新的东西、促进团队成长，后进的人的能力一定要在目前团队的75分位为以上；只能处于团队中等甚至偏下者，请果断的放弃（如果是公司内部其他转岗来的同学，请直接拒绝）。
- 如果你是看中了一个人身上的某个优点招入（比如我的团队成员其中一个的学习激情和学习速度非常棒），那就请放大他的优点；后来证明加入团队后，他也使我们团队具备了这项优点。
- 如果你面试一个人，你发现了一个非常不喜欢的点，那请你一定谨慎，不要指望后面能带他改变；事实证明，后面这个点会不断放大，然后把你也逼疯。
- 如果你无法理性的判断，就用直觉吧，看眼缘（一般这样我就只能看颜值了）。
第五点心得：关于团队成员离职
离职是一件很正常的事情，我们父辈一干就是一辈子的时代已经过去了，85后、90后普遍情况是工作一两年很容易因为各种各样的原因而离职。有时候是因为涨薪幅度小（或者不涨）、有时候是因为没升上职级、有时候是因为没人带、有时候是因为看不爽直接领导。
但是还有一种情况是大家比较容易忽略的，就是入职后2-4周的离职高峰期。从HR发布招聘——面试筛选——拿到offer——一个月后入职——入职后2-4周离职，这对企业来说是非常大的成本时间和招聘成本的损失。这种情况我们UED倒没有碰上，但是兄弟部门发生过类似的情况，让我印象特别深刻，幸好在此之前我在团队进行了一些举措，只是当时的初衷并没有想到是可以用来防止这类情况，而是简单的“入职过渡期关怀”。
但是回想起自己的亲身感受，往往刚入职的阶段，进来后都会觉得“我来了一个陌生的团队，这个团队的方式方法、员工的性格都是陌生的，环境更是陌生的”，幸好我是外向的性格，如果是内向的话，我想我应该会感到孤僻、孤立无援。
我的办法是给新员工安排一位“非正式导师”，带他走过新人的不适应期间。为什么是“非正式导师”呢？首先，因为每个团队的情况不一样，我们团队各成员的水平比较平均，所以这种“非正式导师”并非像教与学的正式导师关系；其次，新员工往往不太敢直接和TL沟通工作生活上的琐事，怕麻烦别人、或者怕被TL小瞧了去。举个我们团队的例子，2016年7月，有位虽然身高超过1米8但是性格比较腼腆的男生加入了我们团队，他的特点是对业务熟悉、但是用研基础薄弱（前面说过团队中多数为转岗），我便请团队中用研基础较好但是业务尚未很好掌握的一个女生作为他的导师，两人的情况正好进行互补，最关键的一点是，导师和他的性格相互match，私下沟通就会比较频繁（有其他原因吗？我不知道啊！）
小结：“非正式导师”不一定要级别非常高，甚至可以比新人低都没关系，只要在职时间长一点，愿意与新人有更多的私下沟通交流，帮助他走进安全期。相信用这样的方法，这个阶段的离职率会大大的降低，前面说到由员工推荐来的人稳定性更加高，也是这个道理，因为即时初来乍到但是他并不会感到孤独。
第六点心得：关于OKR绩效考评
KPI一直以来都争议很大，小米提出是否应该去KPI化、张小龙质疑KPI到底扮演了什么角色。提到KPI，就不得不提OKR，我们部门用来作为绩效考评的工具即OKR。OKR最早是英特尔提出的，盛行于谷歌、Facebook、Twitter，他们都在用OKR的考评方式。
从KPI和OKR的本质上说，KPI和OKR想解决企业的什么问题呢？当企业从三五人到三五百人甚至到三五千人，组织的行为和个人的行为就不一样了，我们需要解决的就是组织的目标该如何和个人每天的工作行为、目标关联起来，这是当你成为一名管理者的时候，必须要思考的问题。
员工是否能够对部门或者公司的目标实现产生价值？从员工的角度也是，我们的价值是否能被企业所认可？所以这是一个目标统一的工具。如果员工会把OKR理解成为结果导向的东西，去和薪酬、绩效挂钩，那就是企业在施行OKR的时候出现了问题。
而KPI或者OKR最重要的是，只要我设定的目标和公司的目标是一致的，最后的结果只是水到渠成的东西。所以我们在OKR的管理体系当中，更强调的是过程，结果完成到70%多已经OK了，不一定是要完成到100%，最重要的是希望公司的目标到部门目标到团队目标再到员工个人的目标，我们是一致的，能穿成一条线，否则的话如果每个人只是各自的目标，那就是散的，完成100%的OKR也毫无意义。
在OKR中对目标的设定，除了自上而下的给员工分配目标外，还应该是员工自下而上的去提出”我个人认为在未来一定时间希望去做的目标、工作任务”，如果自上而下和自下而上对这件事有共同的认知，这件事的行进一定会非常顺利。
但是目前，我们团队成员对OKR最大的理解是“这个分数和我的年终奖挂钩、和我的升级挂钩”，这样以结果为导向的片面理解最后导致了在团队民主评定OKR的时候出现各种问题。
举个例子，有一些团队中，OKR的高分是组员轮着来的，这个季度高分给你、那么下个季度就是我的了，这的确做到了“水到渠成”，呵呵。再举个我们自己团队的例子，OKR评定中出现了“低分也谦让”的情况，上次是他得的低分、那么这次就该我了。
第一个例子是那些团队TL的问题，因为他自己都没有理解OKR的价值，导致团队会出现如此荒谬的“规则”；第二个例子还是TL的问题，也就是我的问题，虽然在民主评定前我已经把评选的方式说清楚了，但是成员还是会破坏OKR的价值；说明我其实并没有贯彻清楚，导致还是有成员根深蒂固的认为“人情”大过天。
小结：在进行KPI或者OKR的制定、考核的时候，一定要记住背后的逻辑、给企业带来的价值，而不是为了衡量而衡量，所以和团队讨论这件事的时候一定要从背后的意义和价值出发。
第七点心得：团队管理
用研团队从最初步的5人团队，到现在的10人团队，不同阶段，管理的主轴是不一样的。当团队成员只有5人（很少）的时候，什么事情吼一声就好。但是当团队变成了10人，甚至以后的20人、30人，我会发现所有的事情需要制度化、流程化、工具化。
其实对于我们这类10人规模的团队，应该还是算小团队吧，小团队中TL的做事方式就是团队的文化。举个例子，我关注细节、扣到研究报告里面每个错别字、每条横线与水平线是否做到零误差平行，那团队成员就会跟着关注细节，因为不关注的话报告就会被打回来重新改。
但是如果以后发展到一定程度的团队规模或者我去了其他更大的团队，就需要我们有自己的团队文化，作为基于企业文化背景上的团队特色，那么我就要不断摈弃我身上不好的东西，在团队的发展中有意识的去形成自己想要的文化。
而文化是一个个细小的行为来形成的，那些细小的行为怎么样影响到团队的文化呢？对于某样行为，当我们希望它成为团队文化时，我们就要大力的宣扬和推广。比如一个员工很会创新，总是会在不断的项目中总结出新的方式方法来提高效率；那么如果团队也希望要以创新为文化，我们就要去激励、在团队面前给他的创新行为点赞，这样对团队其他的成员肯定会形成影响，他们就会“觉得原来不变的项目是可以找出更高效的方法，那我也要去创新”。
如果当一件事情是我们所不赞同的、要摈弃的文化，那出现这种行为的时候要扼杀于摇篮。团队中也发生过几次不好的行为——无端破坏已约定好的流程制定，我们反对破坏规范流程的行为，所以一旦发现也是在团队中第一时间去批评，让更多人知道这是不允许的，第一时间扼杀。
小结：团队成员的行为需要我们的引导，我们的引导就会形成一种文化。第一时间奖励好的行为，第一时间批评不好的行为。
未来组织的边界会越来越模糊，临时的项目组形式在企业中越来越普遍。未来团队的形式也会越来越灵活，每个用研、每个设计师都会跟着项目走。
但是无论如何，我们要拥抱变化，在不断的变化之中去适应、去学习。
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头图素材来源：http://www.benkillerby.com
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