作为用户研究的你,怎么做不掉价儿?

作者:杨蓉(资深用研专家)

 

闲来无事,去几个招聘网站,翻看了行业研究、市场研究这些岗位的薪资,同等条件的,比互联网/科技行业的用户研究的薪资,低了将近一半。

我个人的观察,行业研究,尤其金融领域的,要掌握的信息量、知识量、对宏观微观经济的把控,只能高于、不能低于用户研究。用户研究那些基本的研究方法,比如深访、观察、问卷调研、可用性测试,和市场调研公司五花八门的方法比起来,那都是小儿科,那为什么用户研究员的工资那么高?

怎么这么重要呢?和互联网这些年的风刮的大,是有强关系的。自带高流量高频属性的互联网“颠覆”了传统行业,抓痛点、找场景、做爆品和口碑,都离不开用户体验。

几个重视用户体验的公司,运气都不差:

  • QQ:早期马化腾自己假扮女孩子去和用户聊天。然后他自己这个超级产品经理,也是这样要求他下面的产品经理和用户聊天,“参与感”实际上是小马哥的原创。
  • 滴滴:会专门雇佣“打车体验师”。每天400元打车费,在北京三环绕着打。
  • 美团:发现团购不能退费的痛点,决定过期的团购直接退钱,成了千团大战的一个转折。

这些行为,不一定是“用户研究员”做,这些人兼职做起了研究用户的行为、痛点的工作。所以说,以此为主要任务的专岗专人,是一定得到重视的,否则政治路线就不正确了。

现实比较残酷,大多数用户研究都不太开心。因为有两个错位。

第一个是“以公司为中心”和“用户研究”的错位。

前几日购买xmind专业版的“用户体验”,我试了填写序列号,没验证成功。打通客服电话,甜美的女孩问了我若干个问题,确认身份之后,说只能询问QQ客服。客服电话推脱了半天,这事儿不归他们管,只能加QQ。大约过了2个小时之后,一直让我排队等候的QQ客服终于回复我了。但是这体验感,绝对差评。

以职责来做边界的解决问题的方式,就是“以公司为中心”。

我过去服务过的大企业,早在2009年的时候就开展不同原型阶段的评估和试用,开发团队内部的试用、研究院范围的试用、公司级别的试用、用户试用,也是历经半年以上的大规模用户体验项目。可是几千条上万条用户意见汇总成一个个报告,还需层层汇报,改进推动甚为费劲。这个困惑,直到看了小米的《参与感》才明白怎么回事。

大部分企业里面的用户研究从业者,有些不安,他们都在拼命证明自己的价值。这是个伪命题啊!其他岗位,例如业绩好的销售从来不用证明自己的价值呀。

总是要证明自己价值的员工,拿着高工资,干得却是帮产品经理做调研,类似产品助理的活,心情还能愉快的,一定是工作生活平衡的特别好的“中年人”(只是个比喻,不是歧视中年人,我本人也是中年人)。

所有的不舒服,都是来自错位。这个追求“用户至上”,充满着民主情怀的岗位,存在于一个“以公司为中心”的企业文化里,就好比没养料的土壤里开不出花儿一样。

还有一个错位:工资不是以个人的专业度来衡量,而应该是你做出了多大的价值为衡量的。

工程师为公司设计了个工具解决了效率问题,该奖。运营设计了个热门活动,节省了广告费,该奖。而用户研究呢?难道是用了新的方法、写了个好报告,伙伴们听了说有用?

用户体验大体分为两种,第一种是面向创新的,给老板想主意,定产品方向的,这是高级幕僚,当然这个也不应是某个职能专属的要求,战略部门、产品和设计部门,甚至老板的至亲好友导师都能做,边界感不强。第二种是改善型的,发现已经存在的产品的使用问题、或者已经存在的产品或服务中的体验问题。

仔细说说其中服务体验的改进,这对公司的价值是非常大的。服务体验的改进,目标有两个,提高顾客体验感(来接受服务的我们叫顾客,不叫用户了),第二,提升效率、让员工们有满意度;降低公司运营成本,让公司有更多的资源集中兵力,更好的服务顾客。

 

看看这些公司如何做的?

  • 小米:鼓励工程师上班用各种通讯工具、论坛和用户直接交流。一线客服有权力决定,当给用户解决完一个问题之后,是送贴膜还是其他什么小礼品。用户投诉之后有惊喜。
  • 北欧航空公司:客户行李找不到,前台可以帮助客户处理另一个部门负责的货运的问题。问题解决的速度提高了。为了能做到这点,他们让员工互相学习其他岗位的知识,调度起来更灵活。
  • Club Med:这是一家全球性的度假村。在这里的服务员叫G.O,又不是服务员,各个身怀绝技,白天带孩子上各种课程,晚上化身演员带着大家跳舞,午餐晚餐时间,他们和客人们一起用餐。每个G.O对生活充满了热情,也传递给客人。

这些例子里,你会发现,提高体验这件事,不是一个人/一个团队收集了一大堆意见,闷头写报告,汇报几次就能做成的。这可能只是个确认问题边界的起点,解决问题,提高用户的体验,除了涉及到创意,还有管理、培训,最终体验是通过让每个一线员工和顾客互动创造的。

用户研究综合了社会学、心理学、设计学,拥有这么多方法和理论,在服务这个领域能做什么?这里以一个医院急诊室服务体验改进的项目为例,简单说一下他们的工作流程。

1、作为研究者,定义改善项目的范围定义问题。

因为你做的是人的工作,所以要花更多的时间用来和人沟通。这个步骤和下面第3个步骤,需要占据项目至少20%的时间。

定义服务流程中,哪些价值流(流程+顾客+可衡量的结果)是改善的目标,例如提升急诊服务的水平,提升患者的体验感。

哪些人要参与,比如急诊部,设计的不仅仅是急诊部这个部门,还有检验科、放射科、药房、财务和住院部。

要达到哪些目标?降低感染率、员工的闲置率、流程的总时间减少2个小时,如何在诊疗成本不上升的情况下提升满意度。

定目标、找指标也是个技术活,如何找到最有效的指标,除了钻研业务,也要补充些管理学知识,不限于流程改造、目标管理。

访谈和了解相关利益者的痛点,本来就是用研的基本动作,要把动作耍起来成为一个舞蹈表演,那还需要多花些心思去了解业务。

2、作为推进者,组织工作小组。

工作小组也就是改进班子。

上面要有公司高层,CEO最好,毕竟一个流程的改进,需要所有利益相关者的支持,改变他们的工作习惯,甚至为了整体效率的提升,会牺牲局部的利益,如果没有个大BOSS鼎力支持,有难度的事情都推进不了。

中间要有顶梁柱,也就是流程涉及到业务负责人,比如改善的是急诊的服务体验,那么急诊部的负责人一定要担任这个项目的总负责人。

下面要有具体流程模块的员工的参与,才是最了解客户的人。用户研究人员掌握再多访谈技巧,也不如他们天天和顾客打交道的积累。要让他们知道改进工作对他们是有实实在在的帮助的,积极地参与进来。

对于他们来说,知道问题的策略比答案更重要,比如在两个目标冲突时,该如何处理。和人打交道太复杂了,日后真实情景下的解决办法是没有标准答案的。

因为涉及到这么多角色,这么多部门,所以需要有个推进者,把他们粘合起来,就像一个团队一样工作。

推进者在这里,和他们的部门负责人不一样,你不能分配他们的工作,你是和他们一起设计流程。日后管理的是流程而非人员。

用户研究人员做这份工作,在工作技能上补充沟通和决策能力,和各个业务部门打交道,权衡他们的利益关系,让大家为一个目标努力,也还需要点领导力呢。

3、和工作小组,一起探讨出工作的范围和行动计划。

以下工作都是和工作小组一起做的。

4、绘制现状的服务流程图。

在有的领域里,大家叫这个图,“客户旅程”,后来又加了商业和运营的因素,叫“服务蓝图”,精益专家们把它叫做“价值流”。我们将来可能还会发明个新名词,总之这不是这篇文的重点。大家可以以上面任何一个词汇代入下文的阅读中。

这个阶段,要不停的像变焦镜头一样,缩放范围。流程的起点和终点,决定了研究的颗粒度。流程太大和太小,都会不容易发现问题的关键所在。

绘制这个图,本身是个做调研的过程。因为很多企业的运营,并不是之前就规划好的,而是自生长出来的,生长到一定程度,有可能就发生了重复、矛盾,导致问题的出现。所以推进者要和业务人员2个人一起去一线做观察、访谈,发现真实存在的问题。画图是记录这个过程的一个沟通工具。

绘制价值流是一个共创的结果。一般要1-2天。用户研究人员应该能像国外设计学管理学的大学老师那样,组织开展研讨会,让每个人的智慧都发挥到100分,1+1大于2。这时候,补一点视觉表达的知识和启发式组织讨论的能力会更好。

同时,设计价值流的时候,每个流程都要有“结果导向”的思维:这个流程对于整体目标的意义是多大?衡量这个流程的可操作指标有哪些?如何增加效率、降低成本?这个也要有深厚的运营思维。

图片摘自https://evsm.com/

5、绘制未来的服务流程图。

通过合并/简化/删除流程、检查活动之间的信息传递质量等手段,给出优化后的价值流。可视化工具、再设计和确认标准化可衡量的指标非常重要。

指标的定义是公司战略的一个管理手段,数据的收集、监控和分析都是由指标而起。粗糙而单一的指标,比如服务的过程中过于重视接听率而忽视问题的解决数量,就好比只是重视PV不重视转化率一样,会带来管理上的僵化。所以我们从第一步到第五步一直在讨论指标。指标的定义也是一个迭代的过程。

到这里,服务体验的工作改进也只是完成了不到50%,后面还要衡量未来状态和计划改善工作、建立项目管理机制、保证改善项目步入正轨,不管结果如何,必须采取行动,通过不断迭代-反馈闭环,螺旋型上升的方式,让项目活动持之以恒的实践。

这个过程中,不仅要真正的深入到业务里面,要持续的数据监控,发现问题的耐心,还需要去推进改动。这个相对单纯的互联网或者IT产品的体验改进,恐怕需要的热情度、责任感更高。

所以,如果用户研究以“专业”为边界,就像电话客服人员坚持只解决自己哪一部分工作一样,是无法撑起服务体验改进这个大盘子的。

这一切,还是要有个前提:这家公司真正是“以用户为中心”的公司。要么,你加入已经有这个意识的公司。要么你加入一个重视用户体验的创业上升型的企业(A轮以后),在管理思想上你可以和CEO直接对话,你也愿意给公司担责任共同成长的。

下一个风口,是新零售和新服务。服务体验设计这个概念,随之也被热捧得高大上起来。那么用户研究,如果不想像上一个时代的市场调研一样被“掉价儿”,那么就提前做一些储备吧!

推荐一本不是用户体验从业者写的一本书,叫做《精益医疗实践》,八位管理学专家,如何用精益思想,改造服务流程,提升服务体验。

想想以用户研究的名义,有机会做到老学到老,接触不同的行业(如果在甲方,跳槽到不同行业,比产品经理容易得多),还挺开心的。

文章由作者杨蓉授权发布在UXRen社区官网。

 

 


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