产品创新总是失败,怎么破?

作者: 劲道品牌机构

 

在剧烈变动的3C时代(客户Customer、竞争Compete和变化Change),技术发展迅猛、产品生命周期大幅度缩短、市场竞争加剧、客户需求呈多样化和个性化趋势,对产品的功能、质量及性能的要求越来越高,企业比以往任何时候都更加依赖强健的市场研究、产品开发和市场营销能力,企业的发展战略从”制造产品”向”创造产品”转移,盈利模式及新产品的开发与企业的利润几乎划上了等号!

如果说二十世纪是销售为王的时代,那么二十一世纪是产品为王的时代。过去企业通过建渠道、做广告、扩大销售队伍来开拓市场。如今企业需要研发更多的产品才能保持竞争力、占有更大的市场份额,产品研发能力将成为企业的生命线。

企业之间的竞争已经转向产品管理的竞争!

 

 一、企业产品失败的各种表现形式

1、新产品无人问津

【案例】在一家企业做调研时,发现该企业虽然每年都要开发30~40款新产品,但是形成销售的不到一半,缺乏能够带来较大收益的新产品,公司每年的销售额和利润主要依靠老产品。在与企业领导的交流中,他们坦承企业每年研发投入很高,是业界平均水平的一倍,但是大量的投入并没有换来利润,每年都会被销售抱怨没有新产品!

实质上,很多企业都存在这种情况,消耗了大量的资源(人员、资金)和时间研发出的新产品,结构很多产品只有少数几个客户,甚至还有一些只存在于样品状态或用于展览,根本无人问津。

  1. 以销售为导向:以销售为主导,关注某个客户需求或产品功能,缺乏市场管理机制,没有进行全面的市场和客户需求分析,缺乏“为什么要做”、“做成什么”的依据,产品立项通过与否主要是靠领导凭经验、拍脑袋决定。
  2. 以技术为导向:技术人员过分聚焦于产品的技术实现,片面追求技术的先进性,对于产品需求考虑不足或有意规避,如:产品的成本、易用性、可维护性、可制造性等方面,这也就导致研发出的产品要么不是客户需要的,要么产品成本偏高,或制造困难,或维护复杂。
  3. 闭门造车:研发人员想当然地理解客户需求、自以为是、以我为主、不愿意或没有机会接触客户,或没有充分理解客户需求,就匆忙开始产品开发。
  4. 缺乏合适的新产品项目筛选机制:新产品立项后,中间缺乏决策评审机制,在市场发生重大变化、新产品已经不能满足客户需求的情况下,无法做出及时响应中止或调整产品研发,于是这些市场前景不太妙的新产品,成了企业的产品或技术储备。对于市场已经变化、新产品研发意义不大的产品,要舍得中止,这样的项目越早中止,就越能减少损失,同时也就能越早的释放资源,投入其他需要资源的项目。

无人问津的新产品,才是企业的最大浪费!

为什么企业会出现这么多无人问津的新产品?

——最根本的原因是缺乏市场导向机制!

 

 2、要开发的产品太多

产品开发前期缺乏规划,不能形成平台化和系列化开发。

缺乏产品组合管理和筛选机制,太多的低价值产品进入开发管道。

企业资源过于分散,产品开发周期延长、质量开始下降。

企业都希望尽快发展,产品开发喜欢贪多求全,摊子铺得很大。产品开发前期缺乏规划,不能形成平台化和系列化开发;缺乏明确的市场聚焦和客户需求研究,在没有进行必要的竞争分析和产品定位的情况下,就不断进行产品开发立项。这些立项具有明显的拍脑袋色彩,而且也没有考虑到企业自身资源和能力的约束。随着立项越来越多,开发压力越来越大!

缺乏产品组合管理和筛选机制,公司同时开发过多的项目,分散了本来有限的资源,使产品开发效率整体降低,太多的低价值产品进入开发管道,项目的质量开始下降——市场调研、测试等工作因人手不足和时间紧张做得不够充分。结果产品开发出来的绝大多数产品都不成功,要么需求不对路,要么缺乏竞争力,要么推广、销售及服务跟不上。企业又希望开发更多的新产品来改变这种局面,开发资源增加后还是不够用,越来越忙乱,陷入恶性循环。

 

 3、产品开发要求很急

图1 产品生命周期投资-收益曲线

对市场来说,速度是很重要的,缩短开发周期往往是优先考虑的因素。速度的优势:

  • 速度可以产生有竞争力的优势:第一个会赢!
  • 速度可以产生更高的利润
  • 速度意味着稳定性

速度很重要,但没有想象的那么重要!

很多企业的产品开发项目组都有一个共同的口头禅:“我们的项目进度要求非常紧!”这些企业恨不得新产品明天就可以开发出来,问题是产品开发真的需要这么急吗?其实,从市场需求和竞争角度来说,根本不需要那么急。除非是处于生命周期结束期的产品,总是存在需求的,何况还可以通过产品创新延长产品生命周期。一个新产品的成功关键在于比竞争对手更好地满足客户现实的核心需求,在于能否比竞争对手更早地挖掘客户的未来需求,而客户的核心需求是持久的,而且总是存在改进的空间,也总是存在未被挖掘的潜在需求。

过分的追求速度,并不能带来新产品的快速上市。由于追求速度,项目组往往忽略了市场和客户需求研究、客户测试等关键的环节,导致产品在开发完成或测试阶段、甚至是上市后才发现存在的问题,需要更改设计,不仅延长了产品开发周期,还造成了更大的浪费。

 

4、产品质量问题频发

产品故障频发、可靠性差、技术含量不高。

不能很好满足客户需求。

质量管理体系与实际研发工作形成了“两张皮”。

中国企业生产的产品在功能方面基本没有什么问题,有的甚至更适应本土化的需要,但产品质量问题往往十分突出,故障频发、可靠性差,加之技术含量不高,致使在大多数行业的国产产品在国内外都处于中低档水平。由于国内企业的产品质量事故时有发生,对“中国制造”的声誉造成了很大的负面影响,更有甚者,有的产品质量事故直接危害到消费者的生命安全。

因为新产品上市后不能很好满足客户需求,需要不断修改。因此,在上市后的一段时间内,研发人员需要耗费大量的时间反复修改设计,不断解决产品质量问题。在开发过程中,客户需求不明确、产品定义不清晰,以及流程缺失、技能不足等导致了大量低级错误,严重影响进度、浪费资源。

虽然很多企业进行了质量管理体系的认证,如:ISO9000、国军标认证等。但在实际的产品研发过程中,往往只重视功能实现,不重视性能和产品的可靠性,缺乏有效的质量控制活动。因此,产品研发和质量管理成了两张皮,质量体现在文档上,质量管理体系成为推脱责任的“保护伞”。

 

5、产品开发效率低下
  • 职能开发模式导致产品开发效率低下
  • 缺乏流程指导和项目管理薄弱
  • 技术开发与产品开发未分离

造成产品开发效率低下的原因有很多,包括跨部门协作困难、缺乏流程指导、项目管理薄弱、关键技术瓶颈、人员技能不足。

跨部门协调是最为严重的问题。国内企业产品研发通常采用接力式的串行研发模式,研发工作和责任在各职能部门间相继完成。在产品研发前面的阶段,除技术部门以外,制造、采购、服务、财务,甚至市场部门都很少参与,导致产品开发偏重从技术的角度来考虑问题,产品的可制造性、可靠性、可测试性、可维护性等方面的需求考虑很少,产品开发后面的阶段要花大量的时间和精力来修改前期考虑不周的错误,甚至要重新设计。

很多公司制定了产品开发流程,但他们的流程只是一些零散的功能性流程(如:硬件开发流程、测试流程),缺乏系统性,没有贯通各职能部门的企业级流程,导致项目组如何开展工作,各部门如何参与到产品开发过程中缺乏统一部署和安排,只能到时候各行其是。结果由于工作不到位、衔接不好、接口耽误、频繁返工等问题导致整体效率低下。

技术开发与产品开发未分离,在产品开发前未解决关键的技术问题。结果在产品开发过程中要花费大量的时间去攻克关键技术瓶颈,不但耗时耗力,而且存在很大的风险:一是进度不可控;二是在上市时间的压力下,不够成熟的技术就冒险用在产品上,对产品造成会造成很大的的隐患。

 

6、“无节制、无底线”地满足客户需求

过多定制化的产品,消耗了大量资源,影响了企业核心能力的积累。

采用市场聚焦策略,满足细分市场的客户需求。

国内很多企业是靠快速满足客户需求,尤其是满足客户提出的特殊需求而迅速发展。但在这个过程中,如果没有正确的理念和方法作为引导,就会导致一系列问题:产品数量众多,差异化不大,维护成本高。研发人员的主要时间和精力都被紧急需求、定制产品开发所占据,没有时间和精力探索客户的未来需求,更不能积累核心技术能力,无法平台化、系列化地研发产品。这是国内企业存在的典型问题,初期企业以客户需求为中心得以发展,但过度以特定需求为中心会给发展埋下隐患。

因此,管理层和研发人员需要进一步考虑:

  1. 真的有必要针对不同客户需求开发这么多的产品类别吗?
  2. 难道不能事先规划和开发好产品,让客户选购吗?
  3. 这样做是否会重犯当初大公司所犯的不能及时响应客户需求的错误呢?是否会被那些更小的“无节制满足客户需求”的公司抢了生意呢?

除客户定制合同,或另有战略意图,企业的产品研发要针对细分市场或客户群体的共同需求,而不是特定需求进行研发,在客户订单到来时,最好是现有产品就能满足,或者做尽可能小的改动就能够满足,这样就会节省大量研发费用和供应链成本,从而促进企业快速成长。

 

二、产品创新失败的原因

美国PDMA的一项新产品标杆研究表明,新产品开发虽然受制于科技和工艺,

但失败的主要原因是市场因素,尤其是产品开发前期的市场分析不充分导致的新产品失败占24%,接近四分之一。

在新产品失败的主要原因中,多数直接或间接地涉及到市场问题。

1、没有创意点,不能激发客户的兴趣

一是新产品失败的首要原因是产品不能引起客户的兴趣:不能满足客户未满足的需求,或未解决客户的问题,这个新产品和其他竞争者的产品非常相似。二是开发过程中忽略了对核心竞争力和真正创新点的追寻:由于对项目团队设置的要求不高,当新产品创意被提出后,项目团队开发了一个没有创意点、不能激发客户兴趣的产品。

根本原因:一是管理者没有对项目团队提出高于竞争者产品的要求;二是在新产品开发过程中遗漏了关键的因素:没有产品与众不同的要素和有竞争性的要素;三是新产品开发的资源被过度消耗在现有产品的改进和“救火”之中,于是没有资源进行大胆、有创意的产品开发。

2、前期的工作没有做好

新产品开发前期的工作主要包括市场调查、产品价值评估、技术评估、财务评价等。调查表明,大多数企业新产品开发的前期工作都严重不足。

前期工作不足的后果是在做关键决策的时候,如:产品设计、投资决策,就会基于假设而非事实做出决策。前期工作不足的原因:一是常常没有时间和经费来做这些工作;二是希望能够缩短产品面市时间。通常情况是,为了提前几个月面市而不做前期工作,但大量数据表明,不做前期预先工作或草草了事不仅未能缩短产品开发时间,多数情况下反而延长了产品周期,并且使新产品的成功率也大大降低了。

3、缺乏客户需求的洞察和研究

——对市场和客户缺乏足够的了解

新产品失败的另一个原因是对市场和客户缺乏足够的了解。通常情况下,在对市场缺乏足够的了解和研究的时候,产品开发团队或执行者就决定了一个产品的概念。如:产开发新产品时没有倾听客户的意见,开发小组没有进行客户拜访来获取真实的客户需求,以及对客户问题的理解。随着产品概念的完善、产品的开发,缺乏与客户持续的互动,一进一步获取和验证客户需求。

需要明确的是,销售员和产品管理者的声音不能等同于客户的声音。

4、摇摆不定的产品设计前景

——需求目标、产品定义(特性/功能)不断变化

产品开发的目标或范围的变化,产品定义的不确定或变化。

产品设计摇摆不定是因为一些因素超出了项目团队的控制范围,如:一个有竞争力的产品进入市场,或一项新技术的出现等。但是,多数情况下还是人为因素所致,如:某产品推销员临时提出的客户要求(——某些新的特性),或者管理层的要求等。

5、漏洞百出的项目开发团队

缺乏真正的跨职能部门的开发团队是新产品开发失败的一个主要原因。

很多的公司都采用传统职能开发模式,整个开发过程就像一个接力式串行开发过程,市场部负责产品需求和产品定义,研发部在开发完成后交给制造部门,最后交给销售部门推向市场……在这种开发模式下,产品信息的传递、部门之间的沟通、责任的转移都存在一系列问题,于是依赖于大量、繁琐、耗费时间的签字手续。

6、太多的产品项目——没有重点

缺乏早期筛选机制,导致公司同时开发过多的项目,分散了本来有限的资源,使产品开发效率整体降低,太多的低价值产品进入开发管道,项目的质量开始下降——市场调研、测试等工作因人手不足和时间紧张做得不够充分。

7、缺乏竞争优势—技术和知识

缺乏有合适技术、竞争力和知识的人才,或者是缺乏关键的成功因素,如:进入市场的渠道或需要的技术。可能的原因:项目管理人员没有意识到项目开发的关键资源和能力已经消失,即:这些项目不应该被同意开发。一些企业因项目缩减而失去了重要的技术和市场人才。失去了必要的合作关系和联盟,没有外部的企业合作者为项目带来必要的技术,或者跟错误的合作伙伴进行合作。

虽然新产品开发受制于技术和工艺,但产品创新失败的主要原因不在技术,而在市场问题,尤其是产品开发前期的市场调研不充分或者获得了错误的市场信息。对客户的真正需求缺乏深入的了解,对于竞争对手的行动没有敏感性。

文章转载来源: 劲道品牌机构。

 

 


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