【用盐互助组】利于创新的工作组织方式

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地点:大屯神州泰岳
时间:2015年3月21日
参加人:YR、KY、ZY、EH、SW、QW、FP、CM、LY、ZF、YF
补充:GZ
记录:YF

 

一、让不同角色在创新工作中形成合力

CR:我现在有个问题,我们现在在做微信运营,但现在大家已经对此疲劳了;这时候大家会想,是不是需要开发一个新的app了。

ZY:分享一下我的想法,我最近比较关注创新的工作方式,跟光强交流之后,感觉创新特别需要整个公司内部体制的支持。这倒不是说要倚赖特别具体的流程,而更多是无形的氛围和流程在,谷歌在这一点的意识上已经比较成熟,不需要规定某个人在某个时间必须做某个事,而是随着项目发展各种角色自主自动地到位。我现在做的事情是—我们是产品规划部,包括数据市场运营项目管理—我希望整合这些部门的工作流程,在产品创新上让这些角色形成合力,而不是各个部门分别阶段性介入,这样会造成部门间信息不对称,增加沟通成本;而且是各个角色自己动起来,而不是一个中心角色去调动。领导很赞成这种做法。

CR:我想打断一下,你说的这种创新具体是哪一种创新?

ZY:现在希望基于现有产品本身,利用现有资源,为产品提出一些新的机会点。比如我知道工作人群的某某需求点,或者职业社交方面的,都可能可做,我会给出一个方向,会有产品考虑这个问题;所以最近会考虑如何使各个部门形成合力去做创新的事情;根据光强的分享,团队负责人可能近似一种老好人的角色,让大家心无杂念去做事,而谷歌的无形流程使得公司已经不需要这个角色了。但国内的环境可能还会有所不同。

CR:google会通过很多方式,例如完备的后勤供给,解决员工对工作之外的操心。

ZY:我理解主要就是形成一种氛围或流程,让员工可以心无旁骛地做事。让大家去做自己愿意做的事情。

YR:这个在国内可能不适用,属于google的公司文化了,除非你有能力改变公司文化,不然会很难。例如在咖啡馆组织午餐会。

CR:可能岩姐和张博士的关注点不是很一样,岩姐更多是关注团队工作方式的优化,张博士更多从一个用研leader的角度上,关注怎么带团队可以增强领导力。

ZY:其实我不是想管理的事情,我更关注是如何创造合作;

YR:其实管理也是创造氛围的过程,要不怎么才能让大家形成聚力呢。

ZY:所以在流程上我最近也梳理了下,和大家分享如何创新,如何了解自己的角色,我这里不仅关注用户研究和产品设计的关系,更关注用研在创新中的作用:重要的一点是,用户研究要成为用户和设计师之间的沟通桥梁,对接两方不同的话语和意义体系;

GZ: 同意这种观点,并且适于于用户和运营团队, 用研和工程团队之间。用户研究员的职责在于推动整个团队以用户为中心来设计和运作。

ZY:介绍下我们团队的发展:之前自己团队内部组成用户体验team,一开始只是做些专家走查,之后逐渐引入更多细化专业的方法(比如卡片问卷访谈),再之后会做更大型的调研输出给产品,最近公司希望对用户有些创新性的挖掘,形成对于用户更深的理解,发现创新点。

ZY:发现问题比解决问题更难,创新过程即“发现-理解-概念具体化-实现”的过程,从开放性的探讨到可执行的需求点。根据《创新与设计》所说,这是一个创新的过程,对用户研究要求更高。可能没有一个预设的架构,而是从真实资料的搜集中,通过理解每一个案例,逐渐形成思路,这和杨蓉姐出书的思路其实类似。

 

二、要从公司宏观战略和优势资源的角度思考创新,不要仅局限于狭义的用户体验优化

SW:最近在做电视节目和观众的互动产品,电视和网络媒体互动形式是重点关注的问题。例如在特定时段的摇一摇,交互方式上就是对传统扫二维码形式的颠覆。特定时间摇,可以摇出选手、介绍等等(我们都很奇怪这么庞大的数据筛选是怎么实现的)。

CR:这要求技术真的很强大,每秒十万级的数据交互,服务器还很坚挺,后台和审核都很厉害。

SW:有时候我提出一个体验更佳的交互方案,但是产品会argue,这个设计不适合整体数据KPI的方向,所以要否定。其实我的理由可以说服他,但他会有另外的角度要考虑。

CR:除了用户体验,其实产品会考虑更多,例如是不是并发请求太多时候服务器会不会挂掉,很多情况PM否决交互的原因可能是技术上的限制,也可能是基于更全局战略的考虑。

GZ:很容易理解不同部门有不同的观注点和工作的先后次序。这也是为什么一个公司需要多个部门。但要推动工作向前走,每个部门应当把自己的关切清晰地讲出来列出来,再共享之。例如用户的痛点和兴奋点是描述清楚后,具体实现的技术方式有很多。可以先用最成熟的方案来做,以后改进,但是应当把这个结论书面化,必要的话,写进路线图。

KY:此过程如何你如何保持创新呢?

SW:会有协调妥协,但展现上发挥空间还是很多的,比如如何让一个功能看起来有吸引力有亮点,比如增加活动的趣味性和可传播性。

CR:说到可传播性,我想插一句,现在微信对公众号分享限制很大,告知运营者不得诱导分享—例如“转发才能xxx”(而对微信自己的合作产品则无此限制),这种种限制之下,会使我们运营创新的难度更大。

ZY:其实《创新与设计》也提到,创新分渐进式和颠覆式的

  • 渐进式就像SW现在做的,在现有基础上如何让产品变得更好;
  • 颠覆式的,就比如说大家不愿意用微信了,我就用全新的产品形式来替代它。

CM(线上发言):理解需求方(运营、产品、交互)需求,实际是对需求方的用户研究。

ZY:我认为是有两条线:

  • 一条是对于旧有产品的优化,这个是需要和其它角色沟通的,了解每个版本的目标和规划,这和CM的point一致;
  • 另一条是创新,这条线上我更多会希望融合大家的力量,让大家共同参与进来,而不是用研一方考虑的事情。

CM:我觉得创新不是没有任何方向的创新,一定是和公司大方向一致。

  • 关于产品上的创新,不是完全推倒重来、天马行空,而是要根据战略方向和已有资源创新;
  • 关于交互上的创新,我们其实和UED不是很有合作,但我在私下会和交互设计师有沟通,了解她们的困惑,她们在工作中的盲点–以此作为用户研究的课题和方向。因此创新也需要捕捉各种线索,把握准公司战略方向。

YR:为什么在XX网会这样做,在爱奇艺会那样做,在湖南卫视这样的电视台又会有第三种做法?这和现有资源和限制条件是密切相关的。无论是钱还是合作方的资源,都是必不可少的考虑材料,这些老大可能不会和你讲太多,因为ta们会需要花更多精力应对ta的老板或者投资人,你需要自己在工作中去理解揣摩。只有理解了资源方面的限制条件,从业务利益最大化的角度去想创新问题,才不会被人感觉是纸上谈兵。

 

三、要分辨出哪些“用户习惯”是由于彼时技术限制形成的

CR:张博士之前提过,历史中存在的产品设计,一般自有其存在的道理,我们是去借鉴沿革,还是?

YR:张博士的案例中,为什么图片会设置成当时的尺寸,是因为当时网速和带宽的限制条件决定的。所以不要认为旧有产品一定就是合理的,要了解之前设计的背景。其实很多所谓“用户习惯”是之前技术限制养成的用户习惯,而不是说用户习惯本来如此。这一点我觉得也是科技产品和快消品调研结论可接受程度不同的原因之一:为什么类似保洁做的那种市场调研一般不会被挑战,而科技产品往往会,是因为科技产品中的“用户习惯”可能并不是基于人性的习惯,而是被技术限制时产生的习惯。所以我们要识别出哪些习惯是人性本然,哪些是由于技术限制“养成”的。

SW:我想起一个手Q的例子,手机QQ取消用户在线状态时,引起用户强烈不适;可能qq团队本身有自己的战略发展考虑,但严重违背用户习惯。

YR:这个和张博士的case还不一样,他的那个纯是技术上的限制,你这个是两种不同产品形态之间的权衡。这两种形态可能都有其存在的合理性,只是受众可能会不同。

CR:我还有个问题,刚才说到用户使用习惯的问题,那么我们如何培养用户习惯呢?假设用户已经习惯了某种产品使用的思维模式。

YR:众筹可能就是这样一个例子吧,业务上的逻辑对用户来说可能是个全新的。

ZY:不过像键盘这种产品,大家都习惯了,你想改变就难。

YF:我们团队之前会承载一些产品体验上的优化创新,比如一些交互体验上的。

YR:其实电商和众筹都有这种问题,设计上的优化可能只是在优化货架,而货架如何设计是和你买的东西是相联系的。也就是说,要围绕业务本身做设计,不要让货架的设计高于产品本身。具体到用研这个角色,你可能需要更加专注于研究如何对业务本身进行创新,可以让用户获得更多参与感。例如在产品功能中揉入社交媒体属性,促进发起人和投资人的沟通交流。

YF:是的,我们其实对此也有意识,所以也会主动了解业务团队的需求,结合他们的需求点做调研,例如回报设计。事实上产品开发上的需求大部分是业务团队发起的。

YR:众筹需要不断吸引发起者发起项目,不过据我之前在众筹网站上的尝试,觉得还是没有起到挖掘发起人需求的作用,只是简单按照模板去走,可能是业务团队精力有限吧。所以这个时候用户研究的工作就需要补上了。

GZ:关于用户习惯,我推荐大家去看一看Design Interfaces 2nd edition书中的第一章。里面简单讲解了习惯化(Habituation)对于用户交互有什么作用。这里有个链接:
https://www.safaribooksonline.com/library/view/designing-interfaces-2nd/9781449379711/ch01.html

另外用户习惯可以是关于行为的,关于动机和需要的,关于内容和功能的,还有可能是关于文化习俗的,所以在业务讨论中应当明确是那个层面的习惯问题。

 

四、工作中要善于利用跨界合作

QW:我们UED老大会有一个习惯,会保持一种开放的状态,每天会和各种角色的同事沟通交流,越不相关的角色没准启发性越大。从这些观点中提炼自己的调研假设。举个例子–手机卫士的改版,之前由于用户量大,没有人敢动,我们做了两版问卷,已经了解了大概方向,以及设计的想法,正好有个新来的想做事的PM,我们就有了一些比较愉快的跨部门合作。虽然后来又发生了人事变动,但找到理解自己方案并想一起做事的同事是重要的。

YR:这种开放确实很需要。所有做事的人,都应该有一些创业者的思维,获得更多的信息,做一些跨界的事情;例如柴静的视频,其实是一个用研可借鉴的好案例—数据展示充分且服务于观点,各方关系挖掘透彻,落地点很小且可执行,输出方式可以引起共鸣。

柴静分享的内容其实并不是有特别多的创新内容,很久以前的老数据老案例也用了很多的,但材料组织得好,就会格外触动;另外输出时间点也很重要,这次在两会前发布正好可以引起足够的讨论;再另外,柴静团队是跨专业、部门的,技能和知识背景相互补充,共同构建出一个多角度的图式,这点也值得借鉴。

 

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组织者:蓉姐
记录者:逸凡

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