【笔记】那些年我们一起跳过的坑

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主题:那些年我们一起跳过的坑——产品汪常见问题
时间:2015年10月25日(周日),下午14:00—16:00
地点:北京市,朝阳区,北苑路甲13号院,北辰泰岳大厦,1塔,19层1902会议室
主办:UXRen北京分舵
分享嘉宾:李仕颖(新浪网,产品主管)

 

活动笔记(by lili):

  • 产品经理职责:把控产品的研发进度,理清和串联流程,确认版本上线后的效果,迭代的版本需要怎么修改
  • 产品流程:产生需求-消化需求-形成方案-跟进执行
  • 产品各流程遇到的坑和填坑秘籍

 

产品各流程中的坑及填坑秘籍:

一、产生需求阶段:
坑1.1:老版太丑了
  • 案例:
    Craigslist大型免费分类广告网站
  • 视觉简陋:
    这家网站起于1995年,发展至今页面始终采用最简单的纯文字链接,没有图片,不做特效,拒绝加入创新元素以提升用户体验,例如LBS定位这种技术。
    该网站上没有图片,只有密密麻麻的文字,标着各种生活信息,是个巨大无比的网上分类广告加BBS的组合。
  • 是否应该改版?
  • 先研究产品定位:
    支撑这种垄断地位的,绝不是创新,而是低价+易用性,这给普通网民和微小公司提供了一个极佳的广告平台。在这里,丑陋的页面和设计可以由较轻的页面和较快的加载速度所弥补,垃圾横行所付出的代价,早已被网站低廉的广告价格所补偿。
    Craigslist并不是不可以将收费面扩大,把网站外观弄得更好,派出业务员去做线下推广,但它无意那么做,因为做这些事情会增加人力成本,影响本已形成的用户习惯,进而破坏其垄断地位。
  • 结论:
    产品本身的定位与价值内涵没有搞清楚的时候,不要轻易去否定任何事——此时美丑根本不是任何问题。
坑1.2:再加一个功能
  • 案例——A视频网站
  • 在视频内容页,静态页面,内容由标题,截图,简介组成产品认为加一个功能是个很简单的事情:要技术在视频内容右下方增加播放量的显示功能,并且要求第二天上线。
  • 是否应该加?
  • 先研究投入与产出是否值得:
    • 一般视频网站:有个服务器专门播放量,只显示在播放页、搜索结果页,或者是其他的需要调取的地方,它是以一个实时贡献的接口出现的,以各个层的需求去抓取即可
    • A视频公司业务体系:播放量由单独的服务层处理,为了保证业务层能实时抓取数据,它的数据没有经过加工,即数据在不断地变化中,有大量的计算;业务层调取时,无法像行业领先的视频网站,5分钟刷一次或者24小时刷一次等,需要给底层服务一个UID,才能请到这个视频的播放量,小小的UID给到几千万的底层数据,请求筛选的时间很长,请求完回到该视频内容页,页面刷新显示是实时的,使得刷新机制也比较复杂,整个页面显示和呈现会很慢。
  • 加播放量是否合理?
    帮助用户更好地判断是否点击查看该视频,提高用户体验
  • 加播放量是否必须?
    经过用户研究调查:有没有播放量,对用户点击影响不大,原因:XX门户视频网站用户看到标题就会判断是否点击查看,是否有播放量显示影响不大
  • 综上:
    加播放量需要投入很多人力、服务器、时间等,但是意义不大
  • 结论:
    产品在加新功能时,要了解产品底层每一个服务端、每一个业务层等,根据实际需要判断加新功能的必要性

判断是否需要做一个新功能时的一些流程和方法吧:

首先是围绕“为什么要做这个功能?”的一连串问题(过程中可以做简单的调研)

  1. 用户为什么需要这个功能?
  2. 我们为什么需要这个功能?
  3. 这个功能背后的需求是什么?
  4. 这个需求是伪需求吗?
  5. 这个需求符合产品的定位及边界吗?
  6. 有这个需求的用户群有多大?
  7. 这个需求的频次有多大?
  8. 这个功能上线后对业务的提升有多大?
  9. 满足这个功能背后的需求有更好的方案吗?
    其次是实施这个功能的一套风险预案(你无法保证每个判断都绝对正确)
  • 最小化产品
    不要一开始就把功能做得尽善尽美,而是先把必不可少的元素做上去,受用户欢迎了再继续迭代优化
  • 灵活的入口
    尽量不要把功能的入口给固定死了,否则该功能不受欢迎后撤下的话,显得动静比较大,就像刚装上一只手然后又被砍掉一样,可以挑些可线上灵活配置的入口,比如说 banner 或运营位
  • 灰度发布
    可以选择特定比例或特定类型的用户展示新功能
  • 功能开关
    有些功能的入口考虑到用户的操作场景,不得不将入口固定的时候,可以给它设置开关,如果不受欢迎的话把开关关掉,就可以恢复到之前的设计
  • 数据校验
    发布前做好数据埋点,功能上线后将收集到的数据与自己的预期相比较,太糟糕的话分析原因是什么,是功能不行还是设计不行,如果是功能不行则砍掉功能,如果是设计不行则优化设计,再次迭代上线)
填坑秘籍:追回本源

有些产品是产品经理自发的需求,有些是需求方提的需求,需求方提需求有些不合理,原因是:他们说的和他们真正想要的并没有很好地通过他们的描述表达出来;

产品做出来最本源,最应该在意的是:

  • 用户内在的心理需求?那么,我们看视频时,用户不希望看到一个广告……这时候应该怎么办?
  • 作为产品经理,用户需求只是我们需要照顾的一个方面,我们这个产品做出来是要卖钱的,不能仅仅满足用户需求,如果你说满足用户需求,投资人是不会给你钱的;
  • 商业需求?销售:双十一到了,我要在首页加个半屏的广告,这时候该不该做?
  • 产品是矛盾的结合,要平衡各方面的利益,最本源的东西:KPI。我们是有机的组织,我们的业务部门,产品、广告、销售等部门是为整个公司,整个产品服务,这一层一层的KPI到达每个人头上,是老板的KPI分解下来得,所以大家最终的目标是一致的,就是老板的KPI。

那作为产品经理,跟需求方沟通时,需要问需求方,做这个,最终目的是,你的KPI是,你是想提高用户黏性,你的用户量,还是完成你的销售额,只有知道这个最终目标,大家才能朝着一个方向努力,我们跟需求方达成共识,说清楚我们这边的现状是怎样,你这边的需求是怎样,再继续讨论如何解决。

  • 当最初的时候不明白他的目标是什么的时候,更多的采取开放式提问问需求方;
  • 更多的引导性的问题:你们下半年的目标是什么?我们两方要如何努力达到这个点?
  • 封闭式的问题最终是在明确需求细节时,引发需求方认可:我们是不是要怎么做?直接让他回答是或者不是。

案例:

  • B视频网站老板直接下需求:加一个过渡页。点击电视剧集或者电影—>过渡页—>播放页
  • 过渡页由剧情简介、列表、每集内容信息、花絮、主创信息等。
  • 为了实现这个需求,团队投入很大:
    1. 西安300人团队整理内容,人工整理入库,形成一个大库
    2. 购买多台服务器储存这些数据
    3. 产品和技术需要将每个单集对应剧集,将剧与演员、剧与剧、剧与电影节奖项等对应起来等
  • 结果:视频播放量下降,转化率降为40%
  • 老板解释加此需求原因:
    可以打包剧集进行售卖,带了了很大的潜在收入。
  • 产品明白需求后,在此页面放了很多隐藏的广告位,让这个页面更有价值。

 

二、消化需求
坑2.1:别人做的好,抄

现在大家做产品喜欢借鉴竞品,在这里举两个例子说明抄竞品时需要注意什么?

抄袭

失败案例:

  • 酷6网从门户类视频网站改成youtube 一样的视频类网站,——(需要考虑用户习惯,国人一般看长视频,且没有登陆的习惯,没有强大的用户粘性)
  • 结果:第一季度亏损一千多万,从此以后视频网站没有酷6的地位
  • 原因:我们和欧美用户不一样,我们的用户喜欢看长视频,不喜欢登录,用户没有那么大的黏性
  • 总结:产品经理不能盲目抄袭,需要与产品的用户相结合

成功案例:

  • 09年beta版,新浪微博模仿twitter
  • 半年后,本土化尝试:比twitter多更多媒体内容,
  • 10年向外推广
  • 12年,增加Facebook和Google的timeline,让用户量翻很多倍,使得微博产品更完整,用户体验更好
  • 目前,微博仍持续本土化,即使微信出来,也没有影响到微博的日活量,尤其是突发事件发生时,几亿用户同时操作

C体育网站盲目改版——(改版后内容量十倍的情况下浏览量低于改版前,忽视了之前页面的用户来源(用户来源于C体验网站首页的导流,已了解了新闻的大致内容,只关心部分热点视频,并不需要增加更多的内容)

坑2.2:我以前做过

产品经理在视频行业经验丰富,对体育视频首页进行了改版。

  • 改版后:
    1. 80%内容自动调取,完全不需要编辑手工干预,节省了工作量,内容是改版前的10倍左右;
    2. 页面采取响应式设计,适配到手机端,更多屏用户可以看见;
    3. 内容分类,更热门更全面的展示。
  • 结果:内容量十倍前提下,转化率降了20%左右。
  • 分析:太盲目相信经验,忽略了分析这个页面的用户,仔细分析数据,此页面用户来源某网站体验首页导流,首页用户看了部分新闻,为了看相应的视频,进入了此页面,他们只关心一两条热点视频,如果展示更多内容,用户会更加无从选择。
填坑秘籍:做足功课

分3个方面:

1、有竞品:大多数情况,看竞品如何做,取长补短,不要盲目抄袭。

如何看竞品:

  1. 研究目的明确
  2. 分析对象是谁
  3. 最终输出结果(1用户需求;2功能对比;3信息架构 ;4信息展示; 5 交互细节),辅助产品设计。

切记pm的口头禅千万别说:“我觉得。。。”(会导致产品感觉出现偏差)

产品经理应该说:

  • 竞品xx是这么做的,因为什么;
  • 我们和xx有相同的方面,不同的方面是什么,所以我们应该怎么样去做;
  • 用户为什么需要你的这个功能,而不是xx的?
  • 转换率在这里下降了百分之xx,和竞品相比我们做的不够好,我分析问题出在哪些方面,所以我们应该怎么做。
    (一定要做到每句话都有依据。不可没有依据凭空说)

2、如果没有竞品,已经有了产品。

  • 数据,利用数据团队现有的数据进行合理推断
  • 分析,利用用研团队对自身产品进行合理分析

3、如果没有竞品,产品也没有出来,可以再现场景。

Alen Cooper的“七步人物角色法”或者Lene Nielsen的“十步人物角色法”

  1. 发现用户;
  2. 建立假设;
  3. 进行调研;
  4. 发现共同模式;
  5. 创建虚构角色;
  6. 定义角色出现场景;
  7. 创建剧情;
  8. 按照剧情持续发展。

案例:旅游APP

  • 此APP是针对公司团建,相对旅游行业,比较低端,牵扯到的人少,是全新的产品,没有多少数据支撑;
  • 按照上面的发现找用户:公司行政助理、主管;然后,与用户一一访谈,对产品理解及如何开展团建工作等;通过模拟工作模式,建立了工作模型。

 

三、形成方案
坑3.1:我觉得用户需要;我觉得…

我觉得这个口头禅,很多产品经理都有。

  • 问:这个网站应该怎样做?
  • 喜欢回答:我觉得如何如何。

当产品和技术争执时,容易出现:

  • 我觉得你是错的;
  • 我觉得这个产品应该这样做;
  • 我觉得目标用户是这样的;

我们应该有些手段和方法去说服我们的技术。而不是简简单单的告诉他,我觉得应该这样做,除了产品感觉特别好的天才,我觉得这种主观思想,容易让产品经理对产品认知产生偏差。

坑3.2:主功能ok了——细致总是对的

主功能OK了:

  • 这个坑容易在做一套产品时产生,认为主功能OK后,这个产品也就差不多了,实际上,理想状态页面和极限状态页面之间,极限状态页面中的初始状态页面和极多状态页面之间,有很多细节需要考虑到。
  • 案例:
    某公司一个产品在年初为了一个项目画了差不多60多张demo图,然后对主管说:整个框架都做好了,主功能都没问题了,您可以给我安排其他项目了。主管让他拿着这些demo图去跟技术沟通如何实现,他才发现忽略了很多极限状态情况,当处于极限状态时,是否给予提示或者默认页面等,他都没有考虑到。补上这些细节,demo图增加到一百多张,也就是说,这些细节占据整个产品三分之一的份量。这些细节也很重要,是考验产品经理逻辑严谨性很重要的方面。

细致总是对的:

  • 案例:
    年IPAD版本,用研花了一个多月的时间做了80多页的调研报告,里面把iPad主流屏幕分布、宽度作了详细的分析。
  • 结果:
    最后数据显示,访问占比中没有安卓pad的占比,因为数据太小,用研没有发现这点,做了一些没必要的工作
  • 结论:
    不要过于重视一些体量微小的细节
  • 总结:
    不考虑细节,和过于考虑细节,都有问题,要把握好度。
填坑秘籍:平衡方案、达成共识

平衡方案

平衡方案容易出现问题,产品和技术容易出现矛盾,我们说的他们不愿意做,他们想做的我们觉得没意义。所以,平衡方案显得很有意义:

  1. 情况一:技术限制不可行,调整方案,或者从其他途径迂回达成方案,多跟技术的同学沟通,了解他们的技术瓶
  2. 情况二:产品方案和技术方案优缺点各异,无从选择,挑选一个方案上线,如果开发难度不大,就两个方案都做,用数据说话,数据好,继续做该方案,数据不好,改用其他方案。

达成共识

PM需要平衡各方面利益,当公说公有理婆说婆有理时怎么办?

通过客观数据或者逻辑分析让我们的话更有理有据,让双方达成共识。

 

四、跟进执行
坑4.1:终于做完了

这个项目终于做完,不跟进了,没有把控产品研发的进度,没有很好的履行产品的职责。应该拿着这个产品,找到上下游,让产品顺利上线。

填坑秘籍:指定计划、掌握进度
  • 产品对个人工作的掌控
    PM应该对全年的工作有个计划,细分到每个季度,输出哪些内容, 达成什么目标,这样一年结束,会有所收获和反思。
  • 产品对项目的掌控
    好处在于:一方面是对自己工作有益处,另一方面让个人规划更有条理。

案例:

  • 视频上传系统和内容发布系统是两个系统,两个系统不断回写,数据容易丢失,系统非常不稳定。
  • 改进:
    清晰直接生成维度ID,跳过CMS。
  • 这个任务比较复杂,时间也很紧,这个时候怎么办?
    一周一个大会,三天一个小会,扫除所有障碍,在会上讨论清楚,产品经理不停地平衡、协调,项目延期一周左右上线,比较顺利。

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五、提问环节
1. 视觉转产品应该怎么做?

优势:对前台页面把控能力强一些;

劣势:技术底层了解不够深入,与技术沟通稍微困难;

建议:需强化后者,其实从公司内部转更好,因为了解产品,多与技术聊,懂底层逻辑,了解产品架构,学习与技术的沟通方式,知道哪些可以做哪些不能做。

2. 新闻资讯类产品一个页面放置两个分享按钮的原因?
公司做了类似一款今日头条的产品,文章详情里面有分享功能,研究了下竞品,发现同一个页面会放置两个分享按钮:一个在导航上,一个在页面底部;这个原因是?

分享手段增强登录率,用户数据很重要,分享不仅仅是分享到其他平台,增加传播性,点分享会触发登录操作,因为新闻是没有门槛的,所以用户登不登陆并不重要,通过分享功能,增加用户粘性,收集数据,通过数据细分用户,对产品有好处,商业上知道用户类型可以卖用户广告,或者把数据卖给第三方等。

3. 产品初期没有用户数据怎么办?产品文档需不需要阶段性产出与规划?

你们为什么没有数据?可以自己想办法去获取数据。

其实依赖用户是个很好的手段,用户量是个方面,实际用这款产品的不多,心里有个目标人群,比如:白领,去找这样的用户,如果公司资金紧张,先动用自己的关系找用户,对他们做深访,让他们提意见,试用。切忌几个产品经理在屋里自己拍脑门,几个产品头脑风暴,把这件事情定了,一定要跟用户多交流。

产品文档需不需要阶段性产出与规划。产品迭代紧张,文档或者面子上的工作可以省略,最终目的是让自己的产品上线。需要长期归档,或者上司需要时,可以整理好输出。

4. 开发觉得产品是做不了的,是逻辑有问题的

产品和技术出现要磨合很正常,因为大家理解角度不一样,最重要一点是没有技术解决不了的问题,不管他怎么解释做不出来。

  • 他说逻辑不准确,那你能帮帮我,怎么把逻辑理顺吗?
  • 我这个流程不合理,你能不能提下你的意见?

大家把这个目的达到就行,不要把大家处成仇人。当然也有故意找事的技术,具体技术具体对待,只要把问题讲清楚,大部分技术不会太纠缠,除非针对个人。

产品研发中上司干预过多:做足功课,根据数据分析是否进行研发,如果没有数据,则根据上司需求进行操作。从而进行数据的原始积累。

5. 公司没有用研、交互和产品,UI如何兼顾好各岗位?
我是做视觉和UI,现在团队没有用研没有交互,甚至没有产品经理。
  1. 这个公司最吸引你的地方是什么?
  2. 依附于政府网站,底下成立的一个部门,比较稳定。
  3. 对职业生涯的帮助,你是真心想转产品吗?

首先明确一下你今后的职业定位,交互,用研转产品常见,设计转产品少,原因是思维方式不一样。

明确职业定位,了解产品架构,每个部分的输出,以及技术底层,功能点的串联,后台之间的关联,以及如何实现,在优化产品的过程中跳出视觉思维,从产品的角度思考,(为谁服务,现在有什么服务,将来可能会有什么服务)。

研发新产品时,用研引导产品,产品根据用研的报告提出产品需求。

6. 没有竞品,调研目标用户时,产品和用研如何合作?
您之前提到的案例中有:没有竞品情况下,需要调研目标用户,这个调研是用研做的还是产品做的?这个过程中,产品如何发挥作用?

产品在设计问卷时必须跟着用研团队,用研团队为主,产品跟踪,收集问卷,用户调研,产品在场;

产品的初级阶段没有数据支撑,怎么优化自己的产品?找准目标人群,多与用户沟通,找到切入点。切忌拍脑门和头脑风暴。

7. 如何解决需求不断调整的尴尬?
在开发阶段,产品的原型和交互出现问题,从原型到交互到视觉的过程当中,怎么避免在开发阶段会出现问题,怎么判定这个原型或者交互可以用的:

1、产品经理长期处于这条线,自己可以判断;

2、产品经理初次接触,不确定因素多;

  • 产品迭代少:
    如果迭代比较少,则产品直接出demo,然后一直往下做,再去和技术沟通。
  • 产品项目大:
    先出主功能的大致构思,接着团队内部交流开会沟通(包括技术)疏通流程,提出技术上的难点。并让团队人员了解自己的职责。然后产品完善细节,再去进行正常流程。
  • 结论:
    一定要把握产品的量级,量级太小,不要耽误技术的时间。
8. 如何放置优惠券?
订单列表没有订单时将优惠券放在订单列表中这种情况合理吗?

先根据整体的运营目标决定,但从逻辑上来说并不合理,优惠券与订单并没有一定的关联性。一般的做法都讲优惠券放在个人中心。如果提示用户消费的话可以在用户进入页面时给予提示,或者在个人中心给予点亮的标志,还有些做法是在用户进行购买时弹出优惠券提示。

  • 原因:订单列表曝光率高。
  • 效果:已经实施,还未看数据。
  • 回答:简单听下来,不了解整体架构和整体运营目标,放在未完成订单中,从逻辑上说,不合理。
  • 切忌:不要使用我觉得。

对于使用优惠券:

  1. 放在个人中心,加点亮标示;
  2. 进入APP,给予提示;
  3. 购买时,详情页提示,对用户干扰小,提示效果好。
9. 主功能之外的细节怎么考虑全面?

多考虑极限状态,两个极限状态:内容极多状态,内容极少状态。

10. 没有用研岗位的公司,如何进行用户调研?

产品经理兼用研或者直接不做。

产品经理带领团队完成项目,不一定要包括用研、交互等,用研和交互是金字塔顶尖的职位,及其需要又是可以不要的职位。产品的出现,并不是以用户为核心,更需要考虑商业领域,用研团队是保障用户的利益,在公司创业初期,一般更多的考虑商业利益,所以用研团队并不是主要需求。

在产品后期需要抓住用户人群时,用研的是十分必要的,所以在大公司一般会设立用研团队。用研团队很重要,为什么成熟的公司都会设置用研这个岗位的原因。

 

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1 条回复

  1. 2016-05-31

    […] 【活动笔记】那些年我们一起跳过的坑 […]

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