可穿戴设备成功之道：产品内功
在今年国际消费电子展（CES）上，可穿戴设备成为最大亮点：智能手表、智能眼镜、智能腕带和智能耳机等近百种产品争相亮相，主办方甚至首次特设了“手腕革命”专区。业界预测2014年是可穿戴设备元年。
根据行业分析，未来4年可穿戴设备的全球市场规模将达到190亿美元；到2018年，这一领域的消费将急速扩张1200%。预计到2015年，中国市场可穿戴设备出货量将超过4000万部、市场规模将达到20亿美元。继智能手机之后，新一轮争夺“产品之王”桂冠的角逐即将展开。
可是，制造商们真的准备好了吗？这取决于他们是否具有独到的能力，将光鲜的产品概念转化为新一代市场主角。在往届CES明星中，我们至今仍记得1985年的任天堂家庭游戏机、1993年的索尼MiniDisc、2003年的蓝光技术……但真正创造历史的，还是那些不仅创新，而且具有实际市场颠覆性的王牌产品。
目前的智能设备难以给市场带来惊喜，这给可穿戴设备带来种种不切实际的期望。但另一方面，在数字经济推动各大制造商跨界竞争的今天，厂商要想打造iPhone那样的王牌产品并成功推向市场，除了好运气，还必须付出比前人更加艰辛的努力，需要更加缜密科学的方法。因此，成功企业必备的内功就是提升整个设计、生产、营销流程背后的产品生命周期管理（, PLM）能力。
产品的终生保姆
如果将产品比作人，它们也有孕育、诞生、成长、衰退和更新换代的周期，而管理这一周期的能力就是PLM：从最初的产品构思、需求定义、概念、设计、开发、测试、发布、大规模生产、产品改进到产品退市，它能将企业的业务流程、生产数据、企业各部门甚至不同企业之间的资源整合到一起，共同建立统一、精简、有效的生产流程。作为企业信息化的管理工具，基于PLM理念推出的软件和解决方案，可以覆盖从产品设计、生产规划、生产工程、生产实施到服务的全过程，最大的好处是降本增效、缩短产品上市时间。
PLM管理最先应用于航空航天、电子半导体等倚重设计、注重集成、环节多而复杂的制造业领域。上世纪80年代，美国汽车公司（AMC）是民用制造业的PLM先驱者，它凭借这一管理方法和计算机辅助工具实现了加速产品开发流程的战略竞争力，迅速推出JEEP切诺基，开辟了运动型多功能车（SUV）市场，令竞争者一度望尘莫及。它的优势在于，软件工具为工程师提供灵活易用的设计系统，而流程中的冲突可以得到迅速解决，以至于AMC后来被克莱斯勒收购后，这一PLM系统迅速在整个企业推广应用，使后者一举成为成本最低的汽车业内巨头——在90年代中期，其新车开发成本仅为业界平均水平的一半。
由于PLM为产品提供了高效透明的保姆式管理，越来越多的企业以其作为竞争利器，满足快速变化的市场需求、管理日益复杂的产品线、缩短产品问世周期，并在大数据时代同步实现提升数据分析效率与准确性、降低开发成本、改善客户满意度的多重目标。今天，PLM已应用到其他竞争激烈的生产和服务领域。以银行和保险业为例，其所开发的产品或服务也同样需要考虑产品的概念设计、市场适用性、定价以及营销。
电子设备制造竞争之巅
今天的可穿戴设备，其产品开发流程并未超越PLM的发展轨迹。但其具有不同于以往任何智能数码产品的独特性和复杂性。颠覆性的挑战在于，可穿戴设备的潜在用途、设计和市场都是“跨界”的、兼融并蓄的，可谓电子设备制造业的竞争之巅。
可穿戴设备包含从手表、耳机到听诊器等各种嵌入式器件，行业覆盖面广泛，从制衣、日用消费品、医疗设备，到机械、电子半导体等。其整个设计、工艺、采购及生产链条也非常复杂，需要在不同类型的、以前从未合作过的企业之间进行协作。可穿戴设备将时尚与高科技绑在一起，而这两个领域，都对产品的快速上市有着极为苛刻的要求。而瞬息万变的市场中，上市时机的把握往往决定一款新产品的命运。
PLM的源起就在于管理者意识到，如果你只是提高了供应链效率却让产品研发拖了后腿，最终依然无法争取产品尽快上市。可见保持生产信息的沟通并协调平衡各部门进度有多么重要。飞利浦曾用PLM软件使几款电子消费产品的研发时间缩短了几周。对一般产品生命周期只有半年的电子产品来说，设计周期通常只有三个月，可见节省几周已是非常可观。反之，一旦延后了从设计到生产实施的时间，市场损失将是数以亿计。
要使可穿戴设备成为产品之王，每一家企业可选择的路径并无标准答案可循。但无论对于哪类可穿戴设备，制造商想要充分挖掘这个尚处于起步阶段的市场的潜力，就需要重新思考并完善其流程，充分挖掘定制的端到端产品生命周期管理能力，以便能有效、持续地向市场交付新产品，使消费者体验超越预期。
可穿戴设备的未来之问
本届CES显示出，三星和苹果的竞争已从智能手机转向可穿戴设备，双方都在致力于研发可延展智能手机和健康仪表功能的智能腕表。产品的功能性、价格、上市时间等都将是双方竞争成败的关键。而这个市场似乎也足够大，其他所有跃跃欲试的设备制造商们，要设计和生产这种新型的创新产品，必须首先先自问是否具备了以下几个条件：
- 是否有能力协调和集成各种迥异的生产活动，比如横跨衣物、鞋具、面料、工业设计、人的因素、生物医学、机械、电子、软件等的设计、工程和产品特性？
- 在产品从概念设计到最终退市的整个演进过程中，是否有能力从各个特性的角度进行管理，并同步产品的设计和检验数据？
- 是否有能力跟踪在市场流通的产品配置情况，以便支持未来产品的维护升级？
- 是否有能力在严格的产品管制和合规要求框架内进行生产，尤其是生产那些内嵌了医学特性的可穿戴设备？
看起来，这些都需要高度定制，要由拟设计和生产的具体可穿戴技术本身及所需要的生产资源来决定采用何种PLM办法。实际上，以下几条具有普遍性的原则已被实践检验，可以帮助可穿戴设备制造商提升PLM实施能力：
- 先了解目前的流程。设备生产商需要记录、检查并梳理他们的创新、产品开发及供应链流程，包括审核建立端对端流程所需的应用程序、指标、组织架构、参与协作的各方、数据等，重新评估每一个环节和要素的有效性和价值，并明确哪些是奏效的？哪些不能带来很好的效果？哪里存在冗余？怎样才能让生产流程更加精简有效？
- 建立单一的企业级路线。对企业来说，必须要建立统一的PLM路线图，确保所有资源和能力都能互通互联且有效整合，从而提升投资回报。统一的路线图会为企业提供当下成熟度的基线，并能剔除冗余或者在生产和供应链领域存在的相互冲突的流程。使用同一个路线图，也可以确保整个企业内部使用同一种语言和计划进行交流，从而能够使得企业快速改进PLM的可能性大大增加。一旦路线图正式确定，指定一个专门的、独立的团队进行PLM监管，将进一步帮助企业优化在PLM领域的投资回报。
- 保持PLM信息的畅通。企业内存在的信息孤岛，是可穿戴设备生产商成功实施PLM的绊脚石。需共同合作的内部、外部多方，需要随时被告知其他人的进展。如果没有很好的协作，所生产出来的产品很有可能成本更高、质量更差。PLM各方必须保持沟通、数据和信息一致，才有可能取得成功。
- 投入、投入、再投入。PLM是设备制造商企业产品开发的最关键能力。一旦发现有人员、流程和技术方面的缺口，设备制造商需要投入资源来解决这些问题。对问题视而不见，或者是应付一下，将会导致问题的恶化，很有可能引起连锁反应，从而影响供应链的其他方面。缺乏可穿戴技术专长的设备制造商，需要与那些具备相应知识的企业建立牢固的关系。生产可穿戴设备设计多方的合作，单独某一方不可能具备整个生产过程所需的所有能力和技能。成功关键不仅在于采用一款PLM管理软件，更在于企业协同文化的变革。
- 借助企业和产品的优先级来衡量PLM战略的有效性。负责推动PLM的部门需要能够清晰确定5到10个跟踪PLM有效性的业务指标。几个简单问题会帮助企业更好的敲定这些业务指标：需要实现的目标是什么？供应链是否可以有效解决问题？这些指标可以帮助企业确认PLM是否实现了既定目标，所分配的资源是否得到了有效利用。如果不能严格控制，可穿戴设备的生产运营很容易跑偏。设备制造商需要市场确认这些指标是否得以实现。
扎实的产品生命周期管理，是管理可穿戴设备复杂的设计和生产过程所必须的基石。当然，在产品演进的过程中，可以按需对PLM进行配置和拓展，以进一步提升业绩表现。
移动互联等数字化领域已成为中国经济发展的重要引擎，成为创新的热点行业。2013年中国移动互联网的市场规模突破了300亿元人民币，随着4G牌照的发放，4G还将带动移动互联网整合更多传统领域，辐射价值万亿的产业链。角逐产品之王的背后，其实是企业内功的较量。那些能够创建PLM框架并将其与生产创新性型可穿戴产品的需求紧密结合的设备制造商，将更有可能在这个新兴市场中脱颖而出。
信息来源：http://www.eeo.com.cn/2014/0214/256138.shtml 经济观察网
作者：韩必立 （作者系埃森哲大中华区电子和高科技行业董事总经理）
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